HR-Leitfaden: So gelingt die Rückkehr nach einem Burnout

Die Zahl der Krankmeldungen aufgrund von Burnout ist laut einer Forsa-Umfrage aus dem Jahr 2024 seit 2019 um ganze 46 Prozent auf 4,2 Fälle pro 1.000 Berufstätige gestiegen. Betroffene Mitarbeitende fehlten im Schnitt 25,7 Tage pro Burnout-Erkrankung – also über einen Monat. Burnout ist und bleibt für HR-Verantwortliche deshalb ein präsentes und auch ein herausforderndes Thema.

Neben der Prävention rückt dabei ein weiterer Aspekt in den Fokus: die Rückkehr in den Job nach einem Burnout. Sowohl die betroffenen Mitarbeitenden als auch das Unternehmen stehen in diesen Fällen vor der Frage, wie der Wiedereinstieg gelingen kann – und was es braucht, damit dieser nicht in einem Rückfall endet. 

HR steht dabei zwischen den Stühlen: Individuelle Bedürfnisse, begrenzte Ressourcen und Erwartungsdruck aus der Organisation gilt es zu managen. Fingerspitzengefühl ist gefragt – und ein klarer, gut durchdachter Fahrplan für die Rückkehr ins Team.

Vor welchen Herausforderungen stehen Betroffene?

Ein Burnout – also ein Zustand tiefer emotionaler, körperlicher und geistiger Erschöpfung, der durch chronischen Stress und Überforderung verursacht wird – ist mit dem Ende der Krankschreibung nicht automatisch ausgeheilt. Das Nervensystem befindet sich oft noch im Ausnahmezustand: Es reagiert überempfindlich auf Stress, Erholung braucht länger, alltägliche Anforderungen fühlen sich übergroß an. Hinzu kommen häufig anhaltende Symptome wie Konzentrationsprobleme, emotionale Erschöpfung oder innere Unruhe. 

Betroffene sind mit dem Wiedereinstieg in den Job wieder mit den Mustern konfrontiert, die zum Burnout beigetragen haben: Überhöhte Ansprüche an sich selbst, Perfektionismus oder mangelnde Abgrenzung zum Job sind oft tief verankerte Verhaltensweisen. Es genügt ein kurzer Moment von Überforderung, um das Gefühl zu erzeugen: „Ich funktioniere nicht mehr wie früher.“ Dieses Empfinden kann Selbstzweifel auslösen und verstärken.

Bleiben Belastungen bestehen, steigt das Rückfallrisiko erheblich. Laut einer Studie der Universität Löwen fällt fast ein Drittel der Betroffenen innerhalb eines Jahres erneut aus – insbesondere, wenn private Stressoren oder organisatorische Stressquellen unverändert bleiben.

Was HR konkret tun kann, um zu unterstützen

Damit die Rückkehr nicht im Rückfall endet, braucht es ein psychologisch sicheres Umfeld, das betroffene Mitarbeitende stützt. HR kann dabei auf mehreren Ebenen helfen:

• Normalisierung und Kommunikation: Es hilft, offen zu benennen, dass geringere Belastbarkeit, emotionale Schwankungen und langsames Ankommen typische Begleiterscheinungen sind. Das reduziert den Druck, sofort „wieder zu funktionieren“.
• Ziele neu definieren: In Wiedereingliederungsgesprächen sollten nicht nur Ergebnisse, sondern auch Verhaltensziele adressiert werden – etwa der bewusste Umgang mit Pausen oder das Einüben von Grenzen.
• Strukturiert begleiten: Ein individueller Eingliederungsplan mit regelmäßigen Check-ins schafft Orientierung und bietet Raum für Anpassung. Entscheidend ist, das Tempo gemeinsam zu gestalten, nicht starr vorzugeben. Dazu später mehr.
• Bewusstsein für die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden schaffen: Selbst in einem psychologisch sicheren Umfeld können Mitarbeitende immer wieder ins Burnout rutschen, wenn nicht auch an den oben genannten persönlichen Mustern gearbeitet wird. HR kann hier unterstützend zur Seite stehen.
• Professionelle Unterstützung anbieten: Eine enge Begleitung durch qualifizierte Psychologinnen und Psychologen – etwa über digitale Plattformen für mentale Gesundheit – kann Mitarbeitenden helfen, mentale Muster nachhaltig zu verändern und Warnsignale für einen Rückfall früh zu erkennen.
• Bewusstsein bei Führungskräften schaffen: HR kann Führungskräfte darin schulen, Signale von Überlastung zu erkennen und psychologisch sicher zu kommunizieren.

Was bedeuten Burnout-Fälle für den Rest des Teams?

Burnout betrifft nicht nur die erkrankte Person, auch das Team spürt die Folgen. Während der Abwesenheit und der stufenweisen Wiedereingliederung übernehmen Mitarbeitende oft zusätzliche Aufgaben und gleichen den Ausfall aus. Bleibt diese Mehrbelastung unausgesprochen oder fehlt eine klare Priorisierung, entsteht schnell Frust.

Zugleich wirft die Rückkehr von Kolleginnen oder Kollegen nach einer langen Abwesenheit Fragen auf: Teammitglieder, die in der Abwesenheit Verantwortung übernommen haben, fragen sich, wie es jetzt weitergeht. Behalten sie ihre neuen Verantwortungsbereiche oder werden sie „zurückgegeben“? Wie gestaltet sich die Wiedereingliederung für den Rest des Teams? 

Bleiben die Zuständigkeiten und Erwartungen für die Zeit während und nach der Wiedereingliederung unklar, kann das zu Spannungen führen. Gleichzeitig ist Burnout für viele mit Unsicherheiten oder gar einem Stigma behaftet. Teammitgliedern ist oft nicht klar, wie offen sie mit dem Thema umgehen sollen oder dürfen: Darf man nachfragen? Belastung thematisieren? Oder soll man besser schweigen? 

Diese Unsicherheit kann dazu führen, dass der betroffenen Person mit übertriebener Vorsicht begegnet oder ihr sogar aus dem Weg gegangen wird – beides erschwert echte Reintegration.

Was HR tun kann, um das Team zu unterstützen

• Transparente Kommunikation: In Abstimmung mit der betroffenen Person kann das Team vorab über die Eingliederung informiert werden – transparent, wertschätzend und mit klaren Rahmenbedingungen zur Zusammenarbeit.
• Arbeitslast aktiv steuern: Zusätzliche Aufgaben im Team sollten bewusst priorisiert, temporär umverteilt oder durch Übergangslösungen abgefedert werden. Entscheidend ist: Die Mehrbelastung muss als solche gesehen und begrenzt werden.
• Offen über mentale Gesundheit sprechen: HR und Führungskräfte können den Rahmen dafür schaffen, dass Belastungen im Team angesprochen werden dürfen. Klare Leitlinien helfen, Unsicherheiten und Stigma abzubauen und eine Kommunikation zu ermöglichen, die Vertraulichkeit wahrt, aber nicht verschweigt. Es kann auch helfen, Mitarbeitenden kurze Trainings anzubieten, in denen sie lernen, wie sie respektvoll und wertschätzend über Burnout sprechen können.
• Raum für Austausch schaffen: Bei Bedarf helfen moderierte Teamgespräche oder kurze Workshops zu Resilienz, Zusammenarbeit oder Umgang mit Belastung, um Rollen neu zu sortieren, Vertrauen aufzubauen und gemeinsame Spielregeln zu erneuern.
• Interne Ansprechpersonen ausbilden: Den Mitarbeitenden kann auch ein Erste-Hilfe-Kurs zu mentaler Gesundheit angeboten werden. So werden interne Ansprechpersonen aufgebaut, die eine Anlaufstelle bei Fragen zum Umgang mit betroffenen Mitarbeitenden sein können.

Welchen Herausforderungen begegnet HR bei der Rückkehr nach einem Burnout?

Die Rückkehr eines Mitarbeitenden aus dem Burnout ist ein komplexer Prozess, in dem das HR-Team eine zentrale Rolle spielt und dabei selbst stark gefordert ist, um einen effizienten und gleichzeitig gesunden Weg zur Wiedereingliederung zu finden. 

Dieser Spagat zwischen individueller Fürsorge und organisationaler Verantwortung gelingt nicht immer reibungslos. Oft fehlt es an Ressourcen: Die Abstimmungen zu einer Wiedereingliederung sind zeitintensiv und werden von HR-Teams betreut, die parallel das Tagesgeschäft und strategische Projekte bewältigen müssen. 

Und selbst wenn genügend Ressourcen vorhanden sind, ist die Rolle von HR nicht immer klar definiert: HR soll empathisch begleiten, rechtlich korrekt agieren, wirtschaftlich denken und gleichzeitig zwischen allen Beteiligten vermitteln. Was es braucht, ist ein klarer Rahmen: für Prozesse, Zuständigkeiten und für den Schutz der eigenen Rolle im System.

Was HR hilft, die Wiedereingliederung effizient und gesund zu gestalten

• Rollen proaktiv definieren: HR kann helfen, Zuständigkeiten im Prozess transparent zu machen: Ärztinnen und Ärzte verantworten die medizinische Einschätzung, die Führungskraft ist für die Aufgabenverteilung zuständig, HR für die Prozessgestaltung, Fairness und Einhaltung rechtlicher Rahmenbedingungen.
• Kriterien für die Wiedereingliederung kommunizieren: Die Wiedereingliederung sollte nicht nach Bauchgefühl, sondern entlang nachvollziehbarer Parameter erfolgen – etwa medizinischer Empfehlung, Zumutbarkeit, klarer Meilensteine und regelmäßiger Evaluationstermine. Das schafft Akzeptanz und reduziert Missverständnisse.
• Rahmen setzen und Erwartungen managen: Auch empathisches Handeln braucht eine klare Linie. HR sollte offen kommunizieren, was möglich ist, wie das Unternehmen unterstützen kann und wo betriebliche Grenzen liegen.
• Eigene Resilienz sichern: Supervision, kollegiale Beratung oder externe Unterstützung durch Psychologinnen und Psychologen können helfen, die eigenen emotionalen Belastungen und Stress besser zu verarbeiten – besonders bei komplexen oder wiederkehrenden Fällen.

Die fünf Phasen der Wiedereingliederung

Die Wiedereingliederung nach einem Burnout erfordert also ein hohes Maß an Struktur, Kommunikation und Fingerspitzengefühl. Für HR-Teams kann es hilfreich sein, die Rückkehr von betroffenen Mitarbeitenden in fünf Phasen zu denken und zu planen. 

Was es hier zu beachten gilt: War die Person innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen arbeitsunfähig, ist das Unternehmen zu einem Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) verpflichtet.

• Phase 1 – Rückkehr professionell einleiten: Die erste Phase beginnt mit der schriftlichen Einladung zum BEM- oder Wiedereingliederungsverfahren. Mögliche Beteiligte wie HR, Führungskraft, Betriebsrat oder das BEM-Team sollten in der Einladung genannt werden, ebenso wie Datenschutz und Freiwilligkeit des Verfahrens.
• Phase 2 – Das Erstgespräch: Im anschließenden Erstgespräch wird die Grundlage für die Zusammenarbeit gelegt. Ziel ist es, in einem geschützten Rahmen Vertrauen aufzubauen, Erwartungen zu klären und den Ablauf zu besprechen: Was ist aktuell (noch nicht) möglich? Welche Unterstützung wird gebraucht? 
• Phase 3 – Belastungsfaktoren und Ressourcen verstehen: In der dritten Phase wird analysiert, welche Faktoren zur Überlastung beigetragen haben – und welche Ressourcen und Strukturen bei der Rückkehr helfen können. Dabei geht es nicht um Schuldzuweisungen, sondern um eine realistische Einschätzung, inwiefern Arbeitsstrukturen und spezifische Verhaltensmuster zur Belastung beitragen. Optional können medizinische oder therapeutische Einschätzungen einbezogen werden – mit Einverständnis der betroffenen Person.
• Phase 4 – Maßnahmen planen, Eingliederung gestalten: Der eigentliche Eingliederungsplan wird nun individuell erstellt – abgestimmt zwischen Mitarbeitendem, Ärztin oder Arzt und Unternehmen. Typisch ist ein stufenweiser Wiedereinstieg mit klarer Steigerung der Arbeitszeit, Anpassung des Aufgabenprofils und begleitenden Maßnahmen. Wichtig ist, dass der Plan flexibel bleibt: Check-in-Termine in regelmäßigen Abständen ermöglichen Anpassungen je nach Gesundheitsverlauf.
• Phase 5 – Auswertung und Lernen für die Zukunft: Nach einigen Monaten sollte eine Auswertung erfolgen. Haben die Maßnahmen gewirkt? Welche Anpassungen sind noch sinnvoll? Was kann beendet oder fortgeführt werden? Diese letzte Phase dient nicht nur der Einzelfallbetreuung, sondern auch der Weiterentwicklung auf Organisationsebene. Denn aus erfolgreichen oder herausfordernden Rückkehrprozessen lassen sich wichtige Erkenntnisse für Prävention, Führung und Kulturarbeit gewinnen.

Rückkehr aus dem Burnout als Chance

Die Wiedereingliederung nach einem Burnout fordert alle Beteiligten und bietet zugleich eine Chance. Sie ist nicht nur ein Instrument, um engagierte Talente zu halten, sondern auch ein Anlass, eingefahrene Muster zu hinterfragen: im eigenen Verhalten, in der Zusammenarbeit im Team und in den Strukturen des Unternehmens. Nicht jeder Burnout ist ein Symptom einer dysfunktionalen Unternehmenskultur. Aber jede Rückkehr bietet die Gelegenheit, genauer hinzusehen, blinde Flecken zu erkennen und Arbeitsweisen so zu verändern, dass Belastung früher auffällt – und Gesundheit langfristig mitgedacht wird.