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Integration nach Mergern: Kommunikation ist entscheidend

Mehrere Hände halten bunte Zahnräder und verbinden sie
Bis es zu harmonischen, reibungslosen Abläufen kommt, müssen bei einer Firmenübernahme insbesondere die Mitarbeiter mitgenommen werden. Foto: © alphaspirit/Fotolia.de

Wer glaubt, eine Unternehmensfusion sei vor allem eine Frage nüchterner Abwägung von Chancen und Risiken, lässt Wesentliches außer Acht. Klar: Die sogenannten `hard facts´ sind die Entscheidungsgrundlage dafür, ob ein Merger sinnvoll scheint oder nicht. Ob aber das Projekt letztlich im Sinne seiner Erfinder funktioniert, hängt vor allem vom zweiten Schritt ab, der Integration der Mitarbeiter. 

Transline ist ein Übersetzungsdienstleister und hat Mitte 2016 ein 30-köpfiges Team von einem anderen Unternehmen übernommen und Anfang 2018 ein weiteres Unternehmen mit zwölf Mitarbeitern akquiriert.

Vor der Integration hatten wir in Europa bereits 80 Mitarbeiter und rund 5.000 Fachübersetzer weltweit. Wir sind Partner für international agierende Unternehmen, wenn es darum geht, globale Märkte mit qualitativ hochwertigen Texten zu erschließen.

Bei beiden Fusionen haben wir viel über die Erfolgsfaktoren einer Post Merger Integration gelernt. Zum Beispiel, dass die Einbindung neuer Teams umso reibungsloser funktioniert, je früher das Management sie in bestehende Pläne und Überlegungen einweiht.

So hatte sich die Geschäftsführung unseres Partnerunternehmens beim ersten Merger – der Übernahme eines Teams aus diesem Unternehmen – für höchste Geheimhaltung entschieden. Viele Betroffene erfuhren erst nach dem Abschluss davon. So wollte man vermeiden, dass Mitarbeiter womöglich kündigen.

Fehlende Transparenz ist kontraproduktiv

Das Ergebnis: Die Mitarbeiter hatten keine Chance, sich mit dem Gedanken an einen Unternehmenswechsel anzufreunden und die Hintergründe zu verstehen. Vielmehr fühlten sie sich überrumpelt. Das äußerte sich in Sätzen wie: “Warum hat man uns nicht vertraut?”
Beim ersten gemeinsamen Meeting nach dem Merger gab es entsprechend sorgenvolle Blicke und Bedenken. Trockenes Ankündigen reicht da nicht aus, das war deutlich zu spüren. Nicht zuletzt geht es ja dabei um die Existenz. Ein solchermaßen belasteter Start ist kontraproduktiv.

Mittendrin in der Übernahme, aber nicht dabei

Bemerkenswert ist, wie hartnäckig sich nach einem solchen Erlebnis das Gefühl fehlender Zugehörigkeit hielt. Zwar haben wir die Mitarbeiter beider Firmen gleich nach dem Umzug in neuen Teams gemischt, dennoch blieben zunächst die Emotionen haften, keine Einheit zu sein. Verschiedene Arbeits- und Herangehensweisen, Unternehmenskulturen und ein eigener Firmenname trugen dazu bei, die Spaltung bereits in kleinen Dingen und besonders in der täglichen Kommunikation spürbar zu machen.
Um dem entgegenzuwirken, stießen wir gemeinsame Projekte an und legten ein Partnerprogramm auf: Jedem neuen Mitarbeiter wurde ein Partner aus dem “alten” Unternehmen zugeordnet, der ihm für Fragen zur Verfügung stand. Außerdem gaben wir Gutscheine für ein Essen aus, die an eine Bedingung geknüpft waren: Mitarbeiter aus dem zugekauften Team und angestammte Mitarbeiter sollten gemeinsam essen gehen.

Früh die Angst um Arbeitsplätze nehmen

Dass Mitarbeiter bei jeder Fusion um ihren Arbeitsplatz bangen, liegt in der Natur der Sache. So befürchteten die künftigen Mitarbeiter bei unserem ersten Merger vor allem, ihren Job durch die Automatisierung zu verlieren. Obwohl dies gar nicht geplant war, konnte man trotz wiederholter Gespräche diese Angst nur sehr schwer aus den Köpfen bekommen.

Heute würde ich dem Management eines zu übernehmenden Betriebs dringend raten, zumindest die Absicht und die Hintergründe eines Verkaufs frühzeitig an die Belegschaft zu kommunizieren und sie so in den Prozess einzubinden.

Beim zweiten Merger war die Angst um die Arbeitsplätze mehr als präsent, da klar war, dass wir die Aufgaben von fast der Hälfte der Mitarbeiter künftig aus der Zentrale in Reutlingen steuern würden. Hier haben wir in den Gesprächen sofort zu verstehen gegeben, dass sich die Mitarbeiter keine Sorgen zu machen brauchen, ihre Arbeitsplätze bei uns seien trotzdem gesichert.

Um mit solchen Aussagen Vertrauen zu gewinnen, ist es wichtig, dass dem Reden das Handeln folgt. Und zwar rasch. Die schnelle Umsetzung versprochener Integrations- und Entwicklungsmaßnahmen hat deshalb hohe Priorität. Die Menschen müssen das Gefühl haben, dass sich etwas bewegt und zwar so, wie es angekündigt wurde.

Ressourcen für Systemintegrationen richtig einschätzen

Häufig unterschätzt wird nach unserer Erkenntnis der Faktor Ressourcen – so auch bei unseren Mergern. Schließlich müssen die Prozesse harmonisiert werden, das kostet Leistungsvermögen und Arbeitszeit.

Beim ersten Merger hatten wir vorab keinerlei Kenntnis über die Prozesse im anderen Unternehmen. Die Folge war eine monatelange Überlastung der gesamten Belegschaft und erheblicher Zeitdruck. Damals mussten fünf, sechs Mitarbeiter aus unserem Haus rund ein halbes Jahr lang etwa 20 Prozent ihrer Arbeitszeit allein in die IT-Integration investieren. Und das bei 100 Prozent Auslastung im Alltagsgeschäft.

Der Zeitdruck war entstanden, weil die IT-Prozesse zu einem bestimmten Zeitpunkt integriert sein mussten, um nicht weitere Lizenzgebühren für die redundanten Systeme bezahlen zu müssen. Dieses Problem lässt sich entschärfen, wenn im Vorfeld so viele Aspekte wie möglich in die Planung einbezogen werden. Welche Prozesse sind anzupassen und zu integrieren? Was muss bis wann erledigt sein? Wie hoch ist der voraussichtliche Aufwand und wer erledigt diese Arbeiten?

Mitarbeiter aktiv in ihre berufliche Planung einbeziehen

Erfahrung macht klug. Bei unserer zweiten Fusion legten wir deshalb wesentlich mehr Wert auf klare, frühzeitige Kommunikation und ein strukturiertes Vorgehen. Wir führten Einzelgespräche mit jedem neuen Mitarbeiter und erstellten gemeinsam eine Matrix, in der wir das aktuelle Aufgabengebiet festhielten, die speziellen Fähigkeiten und Stärken, aber auch Schwächen und Entwicklungswünsche. Anschließend wurde die Matrix mit offenen Aufgabengebieten in der Gruppe verglichen und entsprechend neue Schwerpunkte im Aufgabenbereich der einzelnen Mitarbeiter herausgearbeitet.

Dies, aber auch weitere Aspekte wie Prozesse und Systeme mussten noch in die Gruppe integriert werden. Dazu gab es gemeinsame Workshops mit Mitarbeitern beider Unternehmen. Dort definierten wir – mit Personalabteilung, Fach- und Führungskräften – Integrationsfelder und brachen diese auf einzelne Maßnahmen herunter. Es wurden gemischte Teams gebildet, die die jeweiligen Integrationsthemen bearbeiteten. So gestalteten die Mitarbeiter ihren Integrationsprozess aktiv mit.
Um die Leistungsträger und Meinungsführer des übernommenen Unternehmens aktiv einzubinden, haben wir ihnen von Anfang an Verantwortung in gemeinsamen Projekten übertragen. Das ist nicht nur eine wichtige Maßnahme zur Vertrauensbildung, es bringt auch wertvolle Einblicke in die Kultur des jeweils anderen Unternehmens. Und es hilft, die Prozesse auf beiden Seiten zu verstehen.

Eine weitere Herausforderung war das Einlernen ganzer Teams in die für sie neuen Prozesse und die neue Software-Umgebung. Für die Integration einzelner Mitarbeiter hat sich unser Paten-Konzept bewährt. Das aber funktioniert nicht, wenn ein Team von 30 Leuten gleichzeitig zu integrieren ist. Also braucht es ein belastbares Konzept für diesen Prozess. Darin ist unter anderem zu klären, wie die Neuen im laufenden Tagesgeschäft geschult werden können und welche Ressourcen dafür benötigt werden.

Strukturierter Integrationsprozess hilft allen Beteiligten

Der strukturierte Integrationsprozess, die Einzelgespräche und Workshops führten unter anderem dazu, dass wir Schwachstellen beim jeweils anderen Unternehmen identifizieren und diese mit den richtigen Personen besetzen konnten. Die daraus resultierenden Synergieeffekte spüren wir bereits. Konkret unterstützt Transline das in diesem Jahr neu hinzugewonnene Team jetzt in Sales und Marketing, während wir von dessen Kompetenz und Kapazität in Sachen Einkauf und Schulungsmanagement profitieren. Zusätzlich bringen die neuen Mitarbeiter ihr Spezialwissen rund um SAP-Übersetzungen ein.

Heute gibt es etwa alle zwei Wochen ein gemeinsames Meeting, tagesaktuelle Dinge werden zwischendurch am Telefon besprochen. In regelmäßigen Workshops arbeiten wir unter anderem die Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven für Mitarbeiter und Unternehmen heraus. Wir vergleichen beide Unternehmen und ziehen Schlüsse daraus. Natürlich ist auch die operative Umsetzung der Integration ein zentrales Thema in den Workshops. Die Mitarbeiter gehen aus diesen Workshops mit dem Gefühl heraus, eigenverantwortlich eine gute Strategie entwickelt zu haben. So sind sie motiviert und haben ihr Ziel vor Augen.

Um für weitere Unternehmenszukäufe gewappnet zu sein, entwickeln wir parallel zu unserer derzeit laufenden Integration eine Art Blaupause. Dabei schauen wir uns sehr genau an, wo mögliche Stolpersteine liegen und welche Ressourcen ein solcher Prozess bindet – an Personal, Technik und IT, aber auch finanziell und bei der Harmonisierung der Abläufe.

Auch Kunden früh in die Fusion einbeziehen

Für die Kunden soll sich im Alltag so wenig wie möglich ändern, zum Beispiel ihre vertrauten Ansprechpartner. Ganz ohne Veränderung geht es jedoch nicht. Auch hier sind Transparenz und eine klare Kommunikation entscheidend – vor allem dort, wo Kunden sehr enge persönliche Beziehungen zu den Akteuren im akquirierten Unternehmen haben. Da gilt es Überzeugungsarbeit zu leisten.
Bei beiden Fusionen sind wir deshalb gemeinsam mit den Führungskräften des jeweils anderen Unternehmens zu den Schlüsselkunden gefahren, um das gewachsene Vertrauen nach Möglichkeit auf den neuen Geschäftspartner zu übertragen. Das hat sich als zielführend erwiesen.

Gerade bei mittelständischen Unternehmen sind häufig sehr viele Informationen an den Geschäftsführer oder Inhaber gebunden. Die Herausforderung ist, dieses Wissen durch intensive persönliche Kommunikation für sich verfügbar zu machen. Dazu gab es in den ersten Monaten – und gibt es zum Teil heute noch – regelmäßige Arbeitstreffen auf Geschäftsführungsebene.

Fazit: Die Integration nach einem Merger erfordert Fingerspitzengefühl und Flexibilität. Das Einzige was neben klaren Strukturen wirklich hilft, sind Kommunikation und Vertrauen. Beides gilt es bewusst zu pflegen. Wenn das gelingt, dann kann ein Merger positive Energien freisetzen und letztlich für alle Beteiligten zu einer guten Erfahrung werden: Für die Kunden, die von Synergien und mehr Effizienz profitieren, und für die Mitarbeiter, denen sich neue Entwicklungschancen eröffnen.

Stolpersteine – Wo hat es im Projekt gehakt?
● Mangelnde beziehungsweise späte Kommunikation gegenüber den zu übernehmenden Mitarbeitern.
● Fehlende oder falsche Einschätzung der für die Integration erforderlichen Ressourcen im Unternehmen.
● Zu wenig strukturiertes Vorgehen bei der Integration der neuen Mitarbeiter und der Geschäftsprozesse.

 

Unterm Strich – Was hat das Projekt gebracht?
● Die Einsicht, dass dem persönlichen Gespräch und dem Aufbau von
Vertrauen vor und nach der Integration höchste Priorität zukommt.
● Die Erkenntnis, dass die Prozesse im akquirierten Unternehmen vorab so detailliert wie möglich analysiert werden sollten.
● Wie ein Integrationsprozess zu strukturieren ist, um zum Erfolg zu führen.

Porträt Katja Schabert, Transline Deutschland

Von: Katja Schabert, Geschäftsführerin Transline Deutschland GmbH, service@transline.de

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