Personalwirtschaft: Frau Becker, Sie sind als Head of Demand Journey bei E.on tätig, und im regen Austausch mit Frau Radaca, die an der Bergischen Universität Wuppertal zum Thema Arbeitspsychologie und Meeting-Kultur forscht. Wie wird KI die Meeting-Kultur verändern?
Julia Becker: Durch KI werden wir produktiver und können in derselben Zeit mehr Projekte angehen.Das wiederum erfordert mehr Abstimmung, und damit führt KI erstmal zu mehr Meetings, die nicht unbedingt besser als die derzeitigen sein müssen. Gleichzeitig kann ich aber auch viel asynchroner arbeiten – Menschen arbeiten also nicht zur selben Zeit – und muss nicht immer an allen Besprechungen teilnehmen.
Wie kann KI bei Meetings zum Einsatz kommen?
Dr. Elvira Radaca: KI kann das Meeting aufnehmen, transkribieren und dann zusammenfassen. Es gibt auch Studien, in denen KI-Agenten durch das Meeting führen oder den Ton regulieren. Wenn jemand einen hohen Redeanteil hatte und sehr laut gewesen war, wurde das reguliert, damit eine homogene Sprechkultur stattfindet.
Becker: Mir ist aber niemand bekannt, der KI-Agenten schon als Moderatoren in Meetings einsetzt. Ich nutze KI, um Meetings vorzubereiten, die Agenda zu befüllen und mir zu überlegen, wie ich den Tiefgang in ein Thema kurz, aber trotzdem verständlich mache. Auch kann die KI live Meetings übersetzen, was bei Meetings mit internationalen Kolleginnen und Kollegen hilfreich ist, da so Sprachbarrieren wegfallen.
Läuft das alles schon reibungslos ab?
Radaca: Nein. Die KI kann beispielsweise für die Zusammenfassung nicht immer herausfiltern, was die essenziellen Erkenntnisse des Meetings waren. Auch kann es gute Gründe geben, dass man in einem Meeting von der Agenda abweicht, oder dass eine Person mehr spricht als eine andere. Es wird schwierig für die KI-Agenten sein, die durch das Meeting leiten sollen, in solchen Fällen richtig einzugreifen beziehungsweise sich zurückzuhalten.
Der Mensch muss also noch überprüfen?
Radaca: Ja, Menschen müssen immer hinterfragen und überprüfen. Hinsichtlich des Datenschutzes müssen auch bestimmte Informationen womöglich wieder von der Zusammenfassung gestrichen beziehungsweise die Aufnahme gestoppt werden. Schließlich sollte nicht jeder im Unternehmen Zugang zu sensiblen Daten haben.
Die Meeting-Kultur hat in vielen Unternehmen in Deutschland einen schlechten Ruf. Viele Beschäftigte sind dem subjektiven Eindruck nach kein Fan von Meetings. Kann KI Abhilfe schaffen?
Radaca: Ja, aber dafür müssen auch andere Faktoren verändert werden.Die Meeting-Kultur in vielen Unternehmen in Deutschland hat großes Verbesserungspotenzial.
Warum?
Radaca: Es gibt zu viele, zu lange Meetings, die zu nah beieinander sind.Dadurch entsteht ein Meeting Hopping. Aus unterschiedlichen Studien wissen wir: Pro Jahr verbringt jeder Mitarbeiter oder jede Mitarbeiterin im Schnitt zwischen 200 und 400 Stunden in Meetings. Und das ist nur die reine Zeit in den Meetings und berücksichtigt noch nicht die Vor- und Nachbereitung.
Das klingt wenig sinnvoll.
Radaca: Stimmt. Man hat keine Zeit, um kurz alles sacken zu lassen und sich auf das Thema des nächsten Meetings vorzubereiten. Aus psychologischer Sicht ist das kognitiv anstrengend und kann Stress verursachen.
Becker: Das kann ich durch meine Erfahrungen bestätigen. Wobei wir bei E.on meiner Wahrnehmung nach dem mit unseren klar definierten Meeting-Regeln entgegenwirken.
Was genau sind das für Regeln?
Becker: Zum einen wurde eine verbindliche Fokuszeit eingeführt. Die Geschäftsführung hat für jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mittwochs für drei Stunden einen Termin eingestellt für Fokuszeit. Damit in dieser Zeit ein Meeting stattfinden darf, muss man es schon sehr gut begründen.
Und zum anderen?
Becker: Zum anderen dürfen Meetings nur 25 Minuten oder 55 Minuten dauern. So hat man fünf Minuten zwischen den einzelnen Meetings. Hier muss ich allerdings sagen: Um fünf Minuten eher zu enden, braucht man schon viel Meeting-Disziplin. Deswegen würde ich empfehlen, die Meetings um 5 oder 35 Minuten nach beginnen zu lassen.
Mit diesen beiden Tricks lässt sich eine bessere Meeting-Kultur etablieren?
Becker: Das ist ein guter Anfang, aber es braucht noch ein bisschen mehr.Wenn wir Meetings haben, gibt es feste Rollen: Timekeeper, Moderator, Feedbackgeber. Der Timekeeper guckt auf die Agenda und auf die Zeit. Er meldet sich, wenn wir zu spät dran sind oder abschweifen, aber noch viele Punkte besprechen wollten. Der Feedbackgeber beobachtet das Ganze und zieht am Ende ein Resümee, wie produktiv das Meeting verlief, und gibt Learnings mit.
Und der Moderator?
Becker: Er führt durchs Meeting. Dafür hat er eine Standard-Agenda für Meetings vorliegen, die zuvor ausgefüllt wurde. So wird vermieden, dass wir „Labermeetings” haben, bei denen keine Entscheidung getroffen wird oder Menschen in die Selbstdarstellung abdriften. Die Aufgabe des Moderators ist es auch, die stillen Kolleginnen und Kollegen nach ihrer Meinung zu fragen und darauf zu schauen, dass nicht nur dieselben zwei Menschen sprechen. Für uns steht aber auch fest: Wenn du nichts sagst, kommt die Frage auf, ob es wirklich einen Mehrwert hatte, dass du am Meeting teilgenommen hast.
Das heißt, es sollte auch immer geschaut werden, ob jemand wirklich an einem Meeting teilnehmen muss?
Becker: Ja, was uns hierbei auch indirekt hilft, ist unsere Meeting-Kaskade. Für mich ist sie ein Gamechanger.
Was ist eine Meeting-Kaskade?
Becker: Alle Abteilungen haben etwa zur selben Zeit ihre Meetings. So hat man nicht die ganze Woche verteilt Meetings, sondern einen Diskussionszeitraum im ganzen Unternehmen. So entsteht auch eine Phase, in der man ungestört am Beschlossenen arbeiten kann. Die Meeting-Kaskade wie auch die -Agenda werden jedes Jahr von HR und der Geschäftsführung neu durchdacht.
Feste Regeln und Zeitlimits können aber auch dazu führen, dass wenig bis kein Raum für persönlichen Austausch oder kreatives Denken bleibt. Hat das in Meetings nichts verloren?
Radaca: Doch, aber ich plädiere dafür, diese Art des Austauschs woanders stattfinden zu lassen.
Was meinen Sie damit?
Radaca: Man kann extra Meetings anbieten – gerne auch unter dem Namen Kaffeekränzchen oder Ähnliches.
Becker: Das machen wir auch. Freitags gibt es entweder eine komplett freie Gesprächsrunde oder ein Meeting zu einem Thema, das interessant ist, aber zu dem nicht jeder informiert sein muss. Hier kommen immer die üblichen Verdächtigen. So kanalisieren wir den Redebedarf. Genauso handhaben wir es übrigens auch, wenn wir Umstrukturierungen haben oder andere Veränderungen in der Organisation. Bei uns gibt es dann ein Meeting, das heißt Gerüchteküche.
Es benötigt also recht viel Organisation und eine ständige Anpassung. Warum ist es für HR und Führungskräfte wichtig, die Meeting-Situation immer wieder zu hinterfragen und zu verändern?
Radaca: Je strukturierter und effizienter ein Meeting ist, desto höher ist auch die Motivation bei den Mitarbeitenden, sich hier einzubringen. Andersherum können Meetings zu Erschöpfung, Ressourcenverlust und Müdigkeit führen.
Info
Julia Becker ist Head of Demand Journey bei E.on. Als solche ist es ihre Aufgabe, Strukturen zu schaffen, die klare, qualitativ hochwertige und schnelle Prozesse ermöglichen.
Dr. Elvira Radaca forscht an der Bergischen Universität Wuppertal im Bereich Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie.
Die beiden haben sich bei einem Mentorentreffen für den Einstieg in die Selbstständigkeit und die Gründung von Start-ups kennengelernt. Im Gespräch hat sich das Thema Meeting-Kultur als ein gemeinsames Interesse herauskristallisiert, zu dem sie seitdem rege im Austausch sind.
Lena Onderka ist redaktionell verantwortlich für den Bereich Employee Experience & Retention – wozu zum Beispiel auch die Themen BGM und Mitarbeiterbefragung gehören. Auch Themen aus den Bereichen Recruiting, Employer Branding und Diversity betreut sie. Zudem ist sie redaktionelle Ansprechpartnerin für den Deutschen Human Resources Summit.
