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Mitarbeiterbefragungen wiederbeleben – warum und wie?

©fotogestoeber - stock.adobe.com
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Aus Praxiserfahrung zeigt sich immer wieder, dass bei Mitarbeiterbefragungen klassische handwerkliche Fehler gemacht werden. Mit einfachen Mitteln ließen sich diese vermeiden, um so den Nutzen des Instruments deutlich zu erhöhen. Das ist nicht zuletzt auch aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten interessant.

Um das Potenzial einer Mitarbeiterbefragung voll entfalten zu können, sollten einige neuralgische Schlüsselfragen richtig beantwortet werden. Warum? Falsch aufgesetzt, entfaltet eine Befragung auch Ihre Wirkung – dann aber leider negativ, vor allem was das Thema Vertrauen betrifft.

Einige Unternehmen haben diese Erfahrung gemacht und das Instrument ad acta gelegt. Es ist nicht positiv besetzt und wer wagt sich dann nochmals daran, ohne sich die Finger zu verbrennen? Ist es möglich eine Mitarbeiterbefragung – egal welcher Ausrichtung – wieder zu beleben? Ja, auf jeden Fall – es ist schlicht in wesentlichen Teilen Handwerk. JSS hat diesen Beweis mehrmals erfolgreich geführt:

– Zweistellige Steigerung der Teilnahmequoten (zum Beispiel von 58% auf 74%)

– Festigung auf hohem Niveau als Zeichen der Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften

– Anstoß für konkrete Entwicklungen im Kontext Change und Führung, agiler Transformation

– Deutliche Ergebnisverbesserungen bei Folgebefragungen

– Feste Integration in den Kanon der jeweiligen Managementinstrumente – multiple Datennutzung

Und Übrigens: Um mit einem gängigen Vorurteil aufzuräumen: Strategisch bedeutet nicht schwerfällige Gesamtbefragungen im Standardzyklus von zwei Jahren mit 80 Items. Nein, im Gegenteil: zeitgemäß schlank und flexibel im Zeit- und Themenhorizont.

Erfolgsfaktoren bei der Revitalisierung ihrer Mitarbeiterbefragung.

Vor allem dreht es sich um drei strategische Ansatzpunkte: Messen, Ausrichten, Einbinden.

Der Mess-Charakter liegt auf der Hand. Wenn Sie es richtig machen, ist es die SWOT-Analyse Ihres Unternehmens.

– Stellen Sie die richtigen Fragen: Validiert, kontextgepasst als Basis für flexible Schwerpunktsetzungen in künftigen Zyklen. Sehen Sie die Befragung nicht als Wunschkonzert für die Mitarbeiter. Es geht per se weniger darum, was die Mitarbeiter wollen. Wichtig ist, was die Mitarbeiter brauchen, damit sie Ihre individuellen und beruflichen Ziele erreichen können. So profitieren Alle davon.

– Seien Sie mutig: Ändern Sie zum Beispiel den Fragebogen, wenn dieser nicht zielführend war – es geht nicht darum, an Rückvergleichen zum Selbstzweck festzuhalten und die Qualität der Items zu vernachlässigen.

Der Charakter der Ausrichtung ist am Wichtigsten. Die Gretchenfrage: Was wollen Sie bezwecken, gegebenenfalls welche Botschaft transportieren? Hier drücken sich die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten einer Mitarbeiterbefragung aus (Continuous Feedback, Health Monitor, Change Barometer, et cetera). Vieles ist möglich, aber was passt wirklich und liefert den gewünschten Erfolg? Verfallen sie bitte nicht in einen Befragungsaktionismus, sondern konzentrieren Sie sich auf das Wichtige.

– Sinn & Zweck klar formulieren: Warum machen wir die Befragung? Machen Sie das unmissverständlich klar und stellen ein schlüssiges Konzept vor. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen wissen, was auf Sie zukommt, was Ihre Rolle ist, und was ganz konkret von Ihnen erwartet wird.

Keine Befragung nur zum Selbstzweck: Erliegen Sie nicht dem gängigen Irrglauben so einen gelebte Partizipationskultur aufzubauen. Weit gefehlt, das Gegenteil ist der Fall.

– Offen und ehrlich kommunizieren: Bleibe Sie nicht im Vagen sondern senden Sie konkrete Botschaften – frühzeitig, zielführend und richtig dosiert. Nutzen Sie die internen Kommunikationsformate wie Regelmeetings und Jour Fixe auf Führungskräfte- Ebene und durchdringen die Organisation. Die Kernbotschaft: Das klare Bekenntnis der Unternehmensführung auch Schwächen offen zu diskutieren und mit klaren Aufträgen dagegen anzugehen.

– Ergebnisse nicht selektiv veröffentlichen: Das ist ein Fehler, der leider auch gemacht wird. Vertrauen wird so aktiv zerstört, wenn Sie versuchen negative Ergebnisse “unter den Tisch fallen zu lassen”. Warum? Die Mitarbeiter wissen ohnehin was Sache ist.

Der Charakter als Einbindungsinstrument wird am deutlichsten bei der Analyse und Interpretation der Ergebnisse, ebenso bei der Maßnahmenentwicklung. Vor diesem Hintergrund betrachtet, hört sich der Begriff Mitarbeiterbefragung harmloser an, als er ist: eine strategische Mitarbeiterbefragung ist – in den richtigen Händen – ein vielfältiges Instrument zur Organisationsentwicklung.

– Daten richtig interpretieren und aufbereiten: Hier gilt die Maxime “kompliziert denken und einfach reden”. Wichtig ist es, nicht nur Standardberichte mit Häufigkeitsverteilungen & Co. zu liefern. Die reinen Daten sagen wenig aus, sondern etikettieren nur Symptome. Die Veranschaulichung von Zusammenhängen ist wichtig. Wenn man sich in Detailergebnissen verliert, sieht man am Ende “den Wald vor lauter Bäumen” nicht mehr. Was hängt wie zusammen und was beeinflusst was positiv oder auch negativ? Wie stehen zum Beispiel Führung und Veränderung in Relation? Wie ist das Antwortverhalten über die Hierarchieebenen hinweg? So lassen sich die wesentlichen Stellhebel identifizieren und konkrete Maßnahmen ableiten, die wirken und überzeugen.

Einbinden und Befähigen: Wenn bestimmte Stakeholder wie das HR-Projektteam, Führungskräfte, interne Moderatoren Aufgaben zugewiesen bekommen, müssen Sie befähigt werden, das auch tun zu können. Wenn Führungskräfte beispielsweise die Ergebnisse in Ihren Teams kommunizieren und ggf. auch bearbeite sollen, reicht es nicht, das einfach kundzutun. Klare, kurzweilige und effektive Trainings und verständliche Guidelines sind gefragt.

– Flexibles Ergebnismanagement: Je nach Schwerpunktthema unterscheiden sich die Ansätze. Der klassische und bewährte Top Down / Bottom Up Ansatz kann an seinen Grenzen stoßen. Bei strukturellen Re-Organisationsprojekten können Führungskräfte nicht alles leisten bzw. erhalten eine Verantwortung, die – neben dem Tagesgeschäft – überfordern kann. Hier kann zum Beispiel der Einsatz von Change Agents Abhilfe schaffen – Personen, die von den Teammitgliedern akzeptiert sind und als Change-Koordinatoren fungieren. Es sind Multiplikatoren, Unterstützer, “Seismographen” im Veränderungsprozess.

– Formalisierung des Ergebnismanagements: Stellen Sie die Dokumentation der Maßnahmenerfassung und -nachverfolgung sicher. Ein IT-Tool, das auf Ihren Follow Up Workflow abbildet, ist hier nützlich. Erstellen Sie selbständig Maßnahmenstatus-Reports und machen intern die Entwicklung sichtbar. Wo benötigt wer Unterstützung

– Erfolge sichtbar machen: Im Nachgang einer Mitarbeiterbefragung ergeben sich viele Veränderungsimpulse, die auch umgesetzt werden. Weil die Mitarbeiterbefragung kein Selbstzweck ist, sondern immer den definierten Zielen dient, entkoppelt sich die Umsetzung der Maßnahmen immer mehr von der Mitarbeiterbefragung. Das macht Sinn, aber: Es wird schnell vergessen, dass die Mitarbeiterbefragung der initiale Auslöser dafür war. Es ist wichtig, die erzielten Erfolge sichtbar zu machen.

Lassen Sie sich von Profis beraten. Es geht nicht darum das Vorhandene per se zu verteufeln. Oftmals sind es nur wenige Stellschrauben, an denen gedreht werden muss, um eine Befragung zum Erfolg zu machen.

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Jan Stephan Schmaderer, Experte für strategische Befragungssysteme und
Berater in Change-Prozessen, Kontakt: schmaderer@jss-consulting.de

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