Führungskräfte sind es gewohnt, an Zahlen gemessen zu werden: Wie viel Umsatz wurde erzielt? Wie viele Projekte konnten vorangetrieben werden? Solche Key Performance Indicator (KPIs) stehen nahezu immer in direktem Bezug zu wirtschaftlichen Kennzahlen im Unternehmen. Dabei sucht man vielerorts vergeblich nach KPIs, welche die kulturellen Themen messen.
Besonders ein kulturelles Thema entscheidet nachweislich über die Leistung ganzer Teams und taucht trotzdem auf kaum einem Dashboard auf: psychologische Sicherheit. Gemeint ist damit eine Kultur, in der sich Mitarbeitende wertgeschätzt, respektiert und unterstützt fühlen. Sie können dort Risiken eingehen, ohne dafür bloßgestellt oder bestraft zu werden. In einem solchen Klima trauen sich Mitarbeitende, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben und auch Unbequemes anzusprechen.
Seit einiger Zeit wächst in HR-Kreisen die Idee, psychologische Sicherheit nicht länger dem Zufall zu überlassen, sondern sie zu erheben und zur Kennzahl für Führungskräfte zu machen. Ob das sinnvoll ist und wie es gelingen kann, schauen wir uns in dieser Kolumne an.
Warum ist psychologische Sicherheit ein Wirtschaftsfaktor?
Dass psychologische Sicherheit direkte Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen hat, zeigt eine der bekanntesten Studien zur Teamarbeit: Für das Project Aristotle analysierte Google bereits 2016 über 180 Teams und fand heraus, dass nicht vorrangig die Zusammensetzung, Seniorität oder die Kompetenz der Einzelnen über den Erfolg des Teams entscheiden, sondern die psychologische Sicherheit.
Die Google-Studie ergab, dass Teams mit psychologischer Sicherheit:
- seltener kündigen
- bessere Ideen erarbeiten
- mehr Umsatz bringen
- von Führungskräften doppelt so häufig als effektiv eingestuft werden
Teams mit niedriger psychologischer Sicherheit sind dagegen weniger produktiv. Wenn Mitarbeiter ständige Angst haben, Fehler zu machen oder anzuecken, können sie sich nicht auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren und trauen sich auch nicht, Neues auszuprobieren. Durch diese erhöhte Belastung sind Mitarbeitende auch öfter krank oder kündigen am Ende.
Das schlägt sich in konkreten Kosten nieder. Der größte Kostenfaktor sind dabei meist nicht nur klassische Fehltage, sondern Präsentismus – also wenn Mitarbeitende zur Arbeit kommen, obwohl sie erschöpft, belastet und nicht leistungsfähig sind. Hinzu kommen die Kosten für Wiederbesetzungen aufgrund einer hohen Fluktuation. Sie verschlingen häufig das Doppelte eines Jahresgehalts.
Was haben Führungskräfte mit psychologischer Sicherheit zu tun?
Bleibt die Frage, wer ein psychologisch sicheres Klima eigentlich prägt. Die Forschung ist hier eindeutig: Führungskräfte sind der zentrale Hebel. Sie können psychologische Sicherheit aufbauen, sie aber auch im Alleingang zerstören. Laut einer Studie des Workforce Institute – einem Thinktank des HR- und Workforce-Management-Software-Anbieters UKG – haben Führungskräfte sogar einen ebenso großen Einfluss auf die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeitenden wie deren Partnerinnen und Partner.
Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School und Urheberin des Begriffs der psychologischen Sicherheit, hat gemeinsam mit Ingrid Nembhard, Professorin für Health Care Management an der Wharton School, ein Führungsverhalten beschrieben, das die beiden „Leader Inclusiveness“ nennen: Worte und Handlungen von Führungskräften, welche die Beiträge anderer aktiv einladen und wertschätzen.
In ihrer Studie zu Gesundheitsteams half genau dieses Verhalten, Status- und Hierarchieunterschiede zu überbrücken, sodass sich auch rangniedrigere Teammitglieder trauten, sich einzubringen. Es geht also nicht darum, dass Führungskräfte besonders nett sind, sondern darum, dass sie aktiv Raum für andere Stimmen schaffen.
Wie kann psychologische Sicherheit gemessen werden?
Was viele verwundert: Psychologische Sicherheit lässt sich messen. Die folgenden Instrumente sind als Auswahl zu verstehen, nicht als Checkliste, die man komplett abarbeiten muss. Oft reicht es, mit ein paar Ansätzen zu beginnen, die zum eigenen Team passen, und diese regelmäßig im Blick zu behalten. Was man nutzt, hängt davon ab, was im Unternehmen gerade machbar und sinnvoll ist. Wichtiger als Vollständigkeit ist, überhaupt anzufangen.
Die Sieben-Fragen-Skala von Amy Edmondson
Der Goldstandard stammt von Amy Edmondson selbst: eine bereits 1999 entwickelte Skala aus sieben Fragen, bis heute das am besten validierte Instrument. Die Mitarbeitenden schätzen anonym ein, wie stark sie den Aussagen zustimmen; aus den Antworten ergibt sich ein Wert pro Team. Die Fragen kreisen um einfache, aber aussagekräftige Erfahrungen:
- Werden einem Fehler später vorgehalten?
- Lassen sich schwierige Themen und Probleme offen ansprechen?
- Werden Menschen für ihre Andersartigkeit abgelehnt?
- Ist es sicher, im Team ein Risiko einzugehen?
- Fällt es leicht, Kolleginnen und Kollegen um Hilfe zu bitten?
- Untergräbt jemand bewusst die Arbeit anderer?
- Werden die individuellen Fähigkeiten jedes Einzelnen wertgeschätzt?
Entscheidend für belastbare Ergebnisse ist die Anonymität. Als Faustregel gilt daher, Ergebnisse erst ab sieben Personen auszuweisen und kleinere Teams zusammenzufassen.
Beobachtungen im Meeting
Reine Selbstauskünfte sind nur ein Teil des Gesamtbildes. Beobachtungsbasierte Verfahren können zusätzliche Informationen geben, um die psychologische Sicherheit im Team zu messen.
Ein Team um die irische Gesundheitsforscherin Róisín O’Donovan, das psychologische Sicherheit in Krankenhausteams untersuchte, hat dafür ein Instrument mit 31 konkret beobachtbaren Verhaltensweisen entwickelt. Eine geschulte Person sitzt dabei in einer Teambesprechung – live oder per Aufzeichnung – und hält fest, wie oft bestimmte Verhaltensweisen auftreten: ob sich Mitarbeitende zu Wort melden oder schweigen, ob sie Probleme offen ansprechen, ob auf Beiträge unterstützend oder abwertend reagiert wird. Aus der Häufigkeit und dem Muster dieser Signale ergibt sich ein Bild davon, wie sicher sich ein Team im tatsächlichen Miteinander fühlt, ganz unabhängig davon, was es in einer Umfrage angibt.
Indirekte Signale aus dem Arbeitsalltag
Daneben gibt es Signale aus dem Arbeitsalltag, die HR-Teams auswerten können: Wie rege beteiligen sich Mitarbeitende an Feedbackrunden? Wie viele kündigen von sich aus? Was schreiben Beschäftigte in die offenen Felder von Mitarbeiterbefragungen?
Abrunden lässt sich das Bild mit einem kurzen, geprüften Fragebogen wie dem Patient Health Questionnaire-4 (PHQ-4). Der PHQ-4 ist ein etabliertes Kurzscreening, das die Anzeichen von Angst und depressiver Verstimmung erfasst. Er besteht aus nur vier Fragen und lässt sich damit unkompliziert in bestehende Befragungen einbauen. Kein Verfahren liefert für sich allein das ganze Bild. Am aussagekräftigsten wird es, wenn Befragung, Beobachtung und Alltagssignale zusammen analysiert werden.
Psychologische Sicherheit als Führungskennzahl
Schwieriger wird es, wenn man wissen will, welchen Anteil eine einzelne Führungskraft an der psychologischen Sicherheit im Team hat. Die klassische Skala erfasst nämlich das ganze Team, nicht einzelne Personen.
O’Donovan und ihr Team haben dafür einen einfachen Kniff gefunden: Sie nehmen Edmondsons ursprüngliche Fragen und stellen manche davon doppelt – einmal mit Blick auf die Kolleginnen und Kollegen, einmal mit Blick auf die Führungskraft. Aus Edmondsons teamweiter Aussage „Es ist sicher, in diesem Team ein Risiko einzugehen“ werden so zwei konkrete Fragen: „Ich traue mich, gegenüber meiner Führungskraft ein Problem anzusprechen“ und „Ich traue mich, gegenüber meinen Kolleginnen und Kollegen ein Problem anzusprechen“.
Der Grund ist naheliegend: Ein heikles Thema anzusprechen, fühlt sich gegenüber der eigenen Führungskraft ganz anders an als gegenüber Kolleginnen und Kollegen auf Augenhöhe. Erst der Vergleich beider Antworten zeigt, wie sicher sich ein Team speziell bei seiner Führungskraft fühlt.
Damit lässt sich psychologische Sicherheit tatsächlich zu einer Führungskennzahl machen. Wiederholt man die Erhebung regelmäßig, wird sichtbar, ob sich das Klima unter einer Führungskraft verbessert und ob etwaige Veränderungsmaßnahmen auch wirklich wirken.
Tipps zum Aufbau von psychologischer Sicherheit und zur Unterstützung von Führungskräften
Auch wenn Führungskräfte der zentrale Hebel für psychologische Sicherheit sind, können sie eine solche Kultur nicht im Alleingang aufbauen. HR kann sie mit strukturellen Maßnahmen und konkreten Angeboten dabei unterstützen:
- Weiterbildungsangebote für Führungskräfte: Schulungen helfen, das eigene Verhalten zu reflektieren und Techniken einzuüben, die andere Stimmen einladen, statt sie zu übergehen.
- Führungskräften selbst Rückhalt geben: Auch Führungskräfte brauchen einen Ort, an dem sie über Druck und eigene Unsicherheiten sprechen können – etwa vertrauliche Gespräche mit Psychologinnen und Psychologen oder moderierte Peer-Formate, in denen sie sich mit anderen Führungskräften auf Augenhöhe austauschen können.
- Eine echte Feedbackkultur etablieren: Feedback sollte in beide Richtungen gegeben werden und fester Bestandteil des Arbeitsalltags sein, statt auf das jährliche Mitarbeitergespräch beschränkt zu bleiben.
- Klare Richtlinien aufbauen: Verlässliche Regeln zum Umgang mit Fehlern, Kritik und Meinungsverschiedenheiten geben Orientierung und nehmen Unsicherheit.
- Als Führungskraft nachfragen und eigene Fehler zugeben. Kaum etwas wirkt so stark wie eine Führungskraft, die selbst sichtbar macht, dass Irren erlaubt ist. Das senkt die Hürde für alle anderen.
Psychologische Sicherheit kann als Führungs-KPI sinnvoll sein
Psychologische Sicherheit als KPI für Führungskräfte zu betrachten, kann sinnvoll sein, denn kaum ein anderer Faktor hängt so eng mit Leistung, Bindung und Innovationskraft zusammen, und niemand prägt ihn stärker als die Führungskräfte selbst.
Entscheidend ist, wie das geschieht: Mitarbeitende dürfen sich dabei nicht kontrolliert fühlen, ihre Anonymität muss gewahrt bleiben, und die Zahl sollte als Ausgangspunkt für Gespräche dienen, nicht als Urteil über einzelne Personen. Ebenso wichtig: Die Verantwortung darf nicht allein bei den Führungskräften liegen. Sie sind der wichtigste Hebel, aber eine sichere Kultur entsteht nur, wenn HR die Strukturen schafft und die gesamte Organisation es mitträgt.
