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So agieren Sie nach Umstrukturierungen richtig

Frage an die HR-Werkstatt: “Hinter uns liegen massive Umstrukturierungen: Wie bekommen wir nach solchen Veränderungen wieder Ruhe in die Mannschaft?”

Es antwortet: Jürgen Lieske, Berater für faire Trennungskultur.

Die Antwort auf die Frage hängt davon ab, wie die Umstrukturierung bisher ablief: Haben Sie sich sich von langjährigen Mitarbeitern oder Führungskräften getrennt? Wenn ja, wie lief dies ab – eher einvernehmlich oder eher belastend? Wie viele Mitarbeiter sind betroffen gewesen, sei es, dass sie das Unternehmen verlassen müssen oder sich ohne Management-Status in der Linie wiederfinden mussten? Wie hatten Sie über Umfang und Art des Umbaus informiert – stückchenweise oder gar nicht? Hatte die Unternehmensleitung oder der Flurfunk die Kommunikationshoheit? Sind Informationen vorenthalten oder gar falsch rübergebracht worden? Hierzu eine Selbsteinschätzung: Auf einer Skala von ein bis zehn – wobei eins für supermieses Klima steht und zehn für beste Motivation aller – wo sehen Sie als Personaler aktuell Ihr Unternehmen? Wo haben Sie vor der Umstrukturierung gestanden, wo stehen Sie jetzt, wo wollen Sie wieder hin?
 
Schon manches gut gemeintes Change-Projekt, das mit massiven Umstrukturierungen und Stellenabbau einher ging, geriet schon bald nach der ersten Abbau-Welle ins Straucheln. Oft beginnt dann eine Spirale nach unten: Wenn es nicht gelingt, zeitnah wieder eine positive Stimmung zu schaffen, verlassen vor allem die, die man eigentlich als Leistungsträger halten wollte, das Unternehmen – mit entsprechenden Folgen für die Leistung, Recruiting und Rest-Belegschaft.

Die emotionale Seite der Umstrukturierung sehen und würdigen

Im Joballtag und im Management geht es meistens kopfgesteuert und rational zu – wenn alles normal läuft. Nach einer Umstrukturierung hört die Belegschaft zwar vielleicht die Fakten, nimmt diese aber nicht entsprechend wahr – wie denn auch, wenn Unsicherheit und Sorgen um die eigene Existenz und die eigene persönliche Zukunft im Vordergrund stehen. Häufig begegnet man einem Phänomen, für das sich die Bezeichnung “Survivor-Krankheit” (workplace survivor sickness) etabliert hat: Damit ist gemeint, dass nach Kündigungs- und Trennungswellen diejenigen, die zurückbleiben, erstmal orientierungslos sind und sich vor allem mit dem Umbau, möglichen Gerüchten und Spekulationen beschäftigen. Der reguläre Arbeitsablauf stagniert dann. Kennzeichen dieses Zustandes sind Gefühle wie:

  • Schuld, kombiniert mit Erleichterung, dass man selbst “nochmal davon gekommen” ist.
  • Trauer – weil vertraute Kollegen oder der geschätzte Chef auf einmal weg sind.
  • Wut und Misstrauen – auf die Führungsebene, weil es zu diesen harten Einschnitten kommen musste.
  • Verunsicherung – wie geht es jetzt weiter, wann folgt die nächste Welle, werden wir auch umfassend informiert?
  • Demotivation und Passivität – Rückzug und Beschränkung auf das, was der Arbeitgeber fordert, aber auch keinen Deut mehr. Krankschreibungen steigen an.
  • Frust – wie sollen Beschäftigte das Arbeitsvolumen bewältigten, wenn die Abteilung weniger Personalressourcen zur Verfügung hat?! Leistungsträger denken laut über Kündigung nach.

Wer dies als Personaler zum ersten Mal erlebt, ist dabei vielleicht von der Wucht der Emotionen überrascht. Betrachten Sie hier die Situation wie in einer Trauerphase – dabei gibt es kaum offene Türen für rationale Fakten, erst müssen Betroffene mit dem Erlebten emotional abschließen, sonst gelingt kein Neuanfang! Hier heißt es: In Kommunikation mit allen Mitarbeitern gehen, um verlorenes Vertrauen wieder langsam aufzubauen.

Schritt 1: Bringen Sie die Führungsmannschaft auf Linie

Vereinbaren Sie Eins-zu-eins-Gespräche und sammeln Sie das Feedback der Manager: Wie lief die Umstrukturierungen bei ihnen ab? Wie ist der aktueller Eindruck zur Situation im Unternehmen? Wie ging es ihnen ganz persönlich mit dem Umbau und den Trennungen? Wo besteht Handlungsbedarf?

Schritt 2: Führen Sie Workshops mit Führungskräften und den Teams durch

Idealerweise außerhalb der Firma, ungestört vom “normalen” Alltag. Bewährt haben sich Zwei-Tages-Formate, bei denen am Tag eins die Vergangenheit und Gegenwart im Raum stehen und dann am Tag zwei der Blick nach vorne gelenkt wird.

Oft stellt sich die Frage, ob die getrennten Mitarbeiter mit an diesen Workshops teilnehmen sollen oder können. Dies kann ein zweischneidiges Schwert sein: Auf der einen Seite ermöglicht vor allem eine Teilnahme zu Beginn einen klaren Abschied vom Team und eine Würdigung der geleisteten gemeinsamen Arbeit. Dies funktioniert aber nur, wenn Trennungen einvernehmlich gelaufen sind, und die Getrennten nicht miese Stimmung verbreiten. Bei Letzteren empfiehlt es sich, auf einen “clean cut” hinzuarbeiten und die Mitarbeiter, die gehen müssen, eher zeitnah freizustellen.

Zeigen Sie den verbliebenen Mitarbeitern die Wertschätzung der Firma. Die Mitarbeiter müssen sich ihrer Sicherheit und Zukunft sicher sein. Sie müssen sie auch darüber informieren, warum Sie Entlassene ausgewählt haben. Wichtig: Irgendwann taucht die Frage auf, ob mit weiteren Umstrukturierungen zu rechnen ist. Machen Sie keine beschönigenden Aussagen, an die Sie sich nicht halten können. Weisen Sie auch die Führungskraft darauf hin, nicht um der lieben Ruhe willen falsche Versprechungen abzugeben. Wiederherstellung von Sicherheit und Vertrauen ist das oberste Ziel!

Schritt 3: Geben Sie Antworten und bleiben Sie am Puls der Belegschaft

Oftmals kommt auch die Frage auf, wie es weitergehen soll – dies ist der Scharniermoment, um vom “Dunklen” zum “Hellen” zu kommen: Was muss konkret passieren, damit wir weiter machen können und wieder auf die Spur kommen? Welche Maßnahmen sind zu vereinbaren? Brauchen wir neue Abläufe, müssen wir Zuständigkeiten neu definieren? Wie sehen konkrete nächste Schritte aus?

Halten Sie in den Folgewochen den Finger am Puls der Belegschaft – wie entwickelt sich die Stimmung, was tut sich, was beobachten die Führungskräfte, wie laufen Gespräche ab, beginnen vielleicht Leistungs- und Know-How-Träger zu gehen?!

Halten Sie in dieser Zeit auch das Management im Dialog mit der Mannschaft – etwa in Teambesprechungen. Wenn Sie den Eindruck bekommen, dass langsam Normalität einkehrt,  lassen die Umstrukturierung und deren Aufarbeitung “ausschleichen”. Bleiben Sie jedoch flexibel und erhalten Sie sich die Möglichkeit, wieder aufbrechende Probleme zur Not nochmal nachbearbeiten zu können.

Checkliste: Zehn “Segel-Hilfen für Manager” in stürmischen Umbau-Zeiten

1. Treffen Sie sich mit allen Mitarbeitern und nicht nur mit wenigen Auserwählten.

2. Geben Sie keine Informationen an, bei denen Sie sich nicht sicher sind – und machen Sie keine Versprechen, die Sie nicht einhalten können. Es ist wichtig, dass Sie Ihre Glaubwürdigkeit in dieser sensiblen Zeit bewahren.

3. Bleiben Sie verfügbar und flexibel: Vermeiden Sie es, längere Zeit abwesend und nicht “greifbar” zu sein und folgen Sie Ihrem Bauchgefühl.

4. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, ihre Gefühle und Bedenken auszusprechen. Hören Sie zu und halten Sie den rationalen Fakten-Hammer eher in der Tasche.

5. Schmälern Sie nicht diejenigen, die gehen, sondern würdigen Sie deren Erfolge.

6. Beziehen Sie Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit ein, wenn Sie neue Arbeitsaufgaben strukturieren.

7. Laden Sie Mitarbeitern nicht plötzlich neue Arbeit auf. Menschen brauchen Zeit, um zu verarbeiten, was passiert ist.

8. Vermeiden Sie unangemessenen “Humor” als Versuch, Spannungen abzubauen.

9. Ändern Sie Ihren Managementstil nicht drastisch. Mitarbeiter haben genug Veränderungen zu bewältigen.

10. Pass Sie auf sich auf. In dieser emotional und physisch anstrengenden Zeit brauchen Sie Ihre Kräfte. Achten Sie auf richtige Ernährung, Erholung und Ausgleich. Lehnen Sie zusätzliche Aufgaben in dieser Phase lieber ab oder versuchen Sie, diese nach hinten zu schieben.

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