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So managen Sie Kündigungen fair und doch unmissverständlich

Werkbank mit Schriftzug darauf

Frage an die HR-Werkstatt: “Eine Abteilung muss sich wegen Umstrukturierung von mehreren Mitarbeitern trennen. Wie führen wir Trennungsgespräche fair und für die Betroffenen klar verständlich durch?”

Es antwortet: Dr. Jürgen Lieske, Experte für faire Trennungen

Trennungsgespräche gehören zu den schwierigsten Situationen, die man als Führungskraft oder als HR-Verantwortlicher erleben kann. Für das Unternehmen sind Trennungssituationen sowohl betriebswirtschaftliche Notwendigkeit als auch Bewährungsprobe für Kultur und Werte. Hier sind auch Sie als Personaler gefragt – durch klare Richtungsvorgaben für die trennenden Manager.

Schritt 1: Wer trennt– wie tickt die Führungskraft?

Eine Kündigung ist eine harte Situation – für alle Beteiligten: Dem Betroffenen wird plötzlich Lebenssicherheit genommen, eine langjährige Halt und Sinn gebende Beziehung wird unfreiwillig beendet. Aber auch für den trennenden Manager und für Sie als Personaler ist die Sache emotional fordernd. Also: Nehmen Sie die Sache ernst und sorgen Sie für eine ordentliche Vorbereitung.

Finden Sie raus, wie die Führungskraft sich das Gespräch vorstellt und was für Emotionen im Raum stehen. Lassen Sie sich nicht auf Bagatellisierungen ein, etwa: “Ich zieh‘ das einfach knallhart durch”. Andersherum verwässert es eine Trennungsnachricht, wenn der Vorgesetzte ins Stocken gerät, weil er oder sie ein schlechtes Gewissen bekommt. Hier sind Ihre Coaching-Fähigkeiten gefragt. Wenn Sie den Eindruck bekommen, die Führungskraft ist der Sache nicht gewachsen, involvieren Sie dessen Vorgesetzen oder einen Trennungscoach.

Schritt 2: Wie wird der Mitarbeiter reagieren?

Planen Sie gemeinsam mit der Führungskraft, wie das Gespräch ablaufen soll und wem Sie bei der Trennung gegenüber sitzen: Was ist das für ein Mensch? Lebt er gebunden oder als Single, arbeitet der Partner, gibt es schulpflichtige Kinder oder pflegebedürftige Eltern und wird ihm oder ihr durch die Trennung der Job als sinngebende Stütze genommen? Wie flexibel und mobil ist der Betroffene? War es die Erwartungshaltung, bis zur Rente im Unternehmen bleiben zu können und wird nun die gesamte Lebensplanung über den Haufen geworfen? Oder hofft der Betroffene sogar, dass ihm das Unternehmen die eigene Kündigung abnimmt, um endlich neue Wege gehen zu können?

Antizipieren Sie mit der Führungskraft mögliche Reaktionen des Betroffenen. Wird er oder sie die Trennung als Kränkung auffassen und wütend werden oder verzweifelt in Tränen ausbrechen? Oder ist der Mitarbeiter ein “Cooler”, der aber vielleicht im Nachhinein explodiert ? Hier zahlt sich Vorbereitung aus, je mehr und intensiver desto besser. Bereiten Sie Ablauf und zentrale Formulierungen vor und nehmen Sie diese als schriftlichen Leitfaden ins Gespräch mit.

Schritt 3: Im Gespräch: Wer, wo, wann und wie lange?

Die Trennungsabsicht wird vom direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters kommuniziert. Ausnahmen sollte es nur in absolut notwendigen Fällen geben – etwa, wenn Gefahr besteht, dass bei der Führungskraft die Situation eskaliert oder der Betroffene mit der Situation völlig überfordert ist. Hier kann der nächsthöhere Vorgesetzte des Managers einspringen. Sie sollten als Personaler als Tandempartner auf jeden Fall dabei sein – aus mehreren Gründen:

• um aufkommende Fragen zur Kündigung beantworten zu können
• um sicher zu stellen, dass die Trennungsnachricht beim Betroffenen angekommen ist und
• aus rechtlichen Gründen – Stichwort AGG.

Halten Sie sich sonst jedoch zurück und den Kreis der Beteiligten klein. Es trägt nicht gerade zur wertschätzenden Trennung bei, wenn der Betroffene einem ganzen Tribunal gegenübersitzt – er hat ja nichts angestellt!

Ein Trennungsgespräch findet schon aufgrund der gebotenen Vertraulichkeit hinter verschlossenen Türen im Büro des Vorgesetzten oder in separaten Meeting-Räumen statt. Sorgen Sie dafür, dass Sie ungestört sind – also keine Telefonanrufe oder unangemeldete Besuche!

Zeitlich empfiehlt es sich, die Trennungsgespräche auf den Wochenanfang zu legen – idealerweise am Vormittag in den ersten beiden Tagen der Woche. So hat der Betroffene sofort die Möglichkeit, weitere Schritte zu besprechen – mit Anwalt, Betriebsrat, Steuerberater oder einem Newplacement-Coach. Definitives No-Go sind solche Gespräche unmittelbar vor Urlaub, Feiertagen oder anderen Abwesenheiten. Nichts verstärkt das Ohnmachtsgefühl seitens des Getrennten mehr, als nach der Nachricht untätig bleiben zu müssen, weil keiner da ist.

Planen Sie in etwa 90 Minuten ein, darin sollte ein 30-minütiger Puffer enthalten sein. Auch wenn das Gespräch deutlich kürzer ist, haben Sie so genügend Raum für Rückfragen, das Auffangen emotionaler Ausbrüche und können die Situation mit der Führungskraft nachbereiten.

Schritt 4: Die Trennung klar ansprechen

Die Führungskraft steuert Dauer und Struktur des Gespräches. Der Einstieg zum eigentlichen Kern – der Mitteilung der Trennungsabsicht – sollte zügig von statten gehen, Smalltalk ist nicht angebracht. Sprachliche Weichmacher wie “vielleicht” oder “möglicherweise” sind zu vermeiden, die Trennung ist klar und deutlich zu kommunizieren: “Wie Sie wissen, strukturieren wir gerade um. Ich teile Ihnen damit heute mit, dass leider auch Ihre Stelle betroffen ist und wir uns von Ihnen trennen werden” ist zum Beispiel eine klare Ansage.

Schritt 5: Den Mitarbeiter die Nachricht aufnehmen lassen – und Brücke zum Ausstieg bauen

Dramatische Reaktionen wie Tränen, Wut oder Verzweiflung gilt es auszuhalten, am besten ohne Kommentare, Bewertungen oder Mitleidsbekundungen,  etwa: “Das ist sicher schwer für Sie jetzt” oder Phrasen, die die Nachricht “schön” reden: “Sie kommen sicher bald wieder auf die Beine.”

Klarheit und Wertschätzung schafft es, wenn die Führungskraft offen und transparent begründet, warum genau dieser Mitarbeiter entlassen wird und zugleich Anerkennung für die gemeinsam erzielten Erfolge und Leistungen ausspricht. Wichtig ist, dass das Gespräch nicht in eine Diskussion oder Verhandlung ausartet – dies passiert, wenn der Mitarbeiter den Eindruck hat, es gäbe noch Entscheidungsspielraum. Hier sollten und müssen Sie als Personaler einsteigen, wenn Sie den Eindruck gewinnen, dass das Gespräch der Führungskraft aus den Händen  gleitet.

Schritt 6: Nächste Schritte

Wenn bereits Trennungsoptionen vordefiniert wurden, hilft es, diese in allgemeiner Form dem Mitarbeiter schriftlich mitzugeben und auf einen Folgetermin für Details hinzuweisen. Dieser sollte am nächsten oder übernächsten Tag stattfinden – kaum jemand kann nach einer Trennungsnachricht sofort in Austrittsverhandlungen einsteigen. Punkte, die es zu klären gilt sind etwa

• Fragen nach Resturlaub, Freistellung, Abfindung, betrieblicher Altersvorsorge, Dienstwagen, Übergaben oder auch schon
• genauere Details hinsichtlich Newplacement.

Stellen Sie sicher, dass sich bei einer sofortigen Freistellung für den aktuellen Tag jemand um den Betroffenen kümmert. Das kann ein Angehöriger sein, aber auch ein Kollege, jemand aus der Personalabteilung oder der Trennungs-Coach. Eine Heimfahrt im eigenen Auto ist zu vermeiden. Nur wenn Sie und die Führungskraft zum Schluss kommen, dass keine Gefahr für Kurzschlusshandlungen besteht, überlassen Sie die Entscheidung dem Betroffenen selber.

Und schließlich: Lassen Sie auch die anderen Kollegen nicht im Regen stehen. Vereinbaren Sie mit dem Team, das bleibt, eine Gesprächsrunde und stehen Sie mit dem Manager für Fragen zur Verfügung. Unterstützen Sie die Führungskraft dabei, sich selber und das Team wieder in den Normalbetrieb zu bringen.

✓ Werkstatt-Check: So führen Sie faire Trennungsgespräche
Bereiten Sie sich und die Führungskraft vor.
Analysieren Sie den Betroffenen, dessen Situation, mögliche Reaktionen und erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden.
Sorgen Sie für ein sauberes, wertschätzendes Setting hinsichtlich Ort, Termin, Dauer und Ablauf.
Der Vorgesetzte führt das Gespräch und kommt rasch zur Trennungsnachricht – Sie sind im Tandem dabei.
Halten Sie Emotionen aus, erläutern Sie Gründe und würdigen Sie die geleistete Arbeit für die Firma.
Vereinbaren Sie nächste Schritte und Folgetermine.
Denken Sie an das Team, die Kollegen, die Führungskraft und an sich bei der Nachbereitung.

Außerdem hat unser Autor in einer › Checkliste die 10 häufigsten Fehler bei Kündigungen und Trennungen zusammengefasst und listet auch auf, welche Traumatisierungen die Betroffenen häufig erfahren.

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