Das hier vorgestellte Rapid Evidence Assessment (REA) des CEBMAa liefert einen Überblick über den aktuellen Stand der Wissenschaft zu Einflussfaktoren auf den Vertriebserfolg. Das Ergebnis zeigt: Verkaufspersönlichkeiten sind zwar gut, doch Wissen ist besser.
Das Problem jeder Einzelstudie liegt auf der Hand: Sie fördert schlaglichtartige Erkenntnisse über die wichtigsten Erfolgstreiber im Vertrieb zutage. Doch die Verallgemeinerbarkeit muss an der Endlichkeit der Stichprobe und dem grundsätzlichen Studiendesign scheitern. Diesen Mangel kann ein Rapid Evidence Assessment (REA) zwar nicht beseitigen. Doch es kann zumindest feststellen, welche Faktoren im Querschnitt zahlreicher Studien besonders häufig auftreten und wie diese begründet werden.
Unter dieser Prämisse hat das Center for Evidence-Based Management (CEBMa) ein REA mit über 100 Studien durchgeführt. Diese Studien reichten von quantitativen, empirischen Analysen (Level A) bis zu systematischen Querschnittsuntersuchungen (Level C). Die grundsätzliche Frage lautete, welche Antriebsfaktoren für den Vertriebserfolg am wichtigsten sind und wie groß der Einfluss dieser Faktoren auf den Erfolg tatsächlich ist. Hinzu kamen Teilfragen zur Häufigkeit bestimmter Determinanten in der Forschung und zum Einfluss von finanziellen Anreizen auf den Erfolg. Zusätzlich untersuchte das REA, wie sich Zieldefinitionen auf den Vertriebserfolg auswirken.
Rangfolge in der Forschung zeigt Anforderungen der Branche
Wenig überraschend stehen die Vertriebsfähigkeiten und Kenntnisse zum Berufsfeld an erster Stelle und wurden in mehr als 300 Studien der Stichprobe vorrangig untersucht. Persönliche Merkmale wie der Intelligenzquotient oder die Extrovertiertheit des Vertrieblers belegen den zweiten Platz. Erst danach werden Motivation, Rollenwahrnehmung und die grundsätzliche Vertriebsorientierung bewertet. Damit wird deutlich, dass klassische Hard Skills für den Vertrieb immer noch die größte Rolle spielen, auch wenn sie angesichts der Studienhäufigkeit immer öfter in Frage gestellt und mit den Soft Skills verglichen werden, die stärker an die Persönlichkeit des Einzelnen gebunden sind.
Wissen plus Faktor X
In ihrer Bedeutung dreht sich die Rangfolge der wichtigsten untersuchten Erfolgsfaktoren zwar nicht vollständig um, relativiert aber die landläufige Meinung, dass Fähigkeiten und Kenntnisse eines besonderen Vertrieblertypus die weitaus wichtigste Grundlage des Vertriebserfolgs sind. Fähigkeiten und Kenntnisse haben laut REA-Ergebnis einen moderaten bis großen Einfluss auf die Vertriebsleistung, doch die Auswirkungen persönlicher Eigenschaften sind wesentlich begrenzter. Auch die Motivation tritt nur mit einem geringen bis moderaten Effekt in Erscheinung.
Einen moderaten bis großen Einfluss hat hingegen die Rollenwahrnehmung, die wesentlich von Fragen der Zuständigkeit, Konflikten und Belastung bestimmt ist. Der X-Faktor für den Vertriebserfolg ist laut REA unterdessen ein adaptives Verkaufsverhalten, das wiederum stark von der persönlichen Lernzielorientierung des Vertrieblers geprägt wird. Dieses Verhalten hebt alle sonstigen Aspekte der Kundenorientierung in ihrem Einfluss auf.
Aufgaben für Recruiting und Personalmanagement
Trotz solch eindeutiger Einflüsse einzelner Faktoren wäre es unterdessen viel zu kurzsichtig, im Recruiting oder in der Personalentwicklung nur auf singuläre Anforderungen zu fokussieren. Laut REA steigert eine Personalauswahl, die auf eine Kombination der wichtigsten Determinanten setzt, die Vertriebsleistung stark. Meta-Analysen der Studien im REA ergaben eine Steigerung von 15 bis 30 Prozent. Das ist natürlich keine Neuigkeit, doch deutet das REA eben auch an, dass sich die Auswahlfaktoren für Vertriebspersonal weitaus klarer von üblichen Soft Skills wegbegeben sollten, als es in der Branche typisch ist.
Geht es nach der Qualitätsklassifizierung der im REA untersuchten Studien (Level A bis C), so sind Trainingsmaßnahmen allgemein ein A-Faktor für die Vertriebsleistung, deren Einfluss moderat bis groß ist. Dabei zeigte die Untersuchung vorrangig, dass es für den Vertriebserfolg des Einzelnen auf die richtige Mischung aus Anzahl und Art der Schulung ankommt.
Geld und Ziele
Werden finanzielle Anreize zu den oben identifizierten Faktoren in Beziehung gesetzt, ergibt sich ein ambivalentes Bild: Einzelstudien und vorherige REA halten fest, dass finanzielle Anreize die Vertriebsleistung moderat positiv beeinflussen, während indirekt leistungsabhängige Anreize wesentlich positiver auf Motivation und Leistung wirken als direkt leistungsabhängige Anreize.
Intrinsische Motivatoren wirken sichtbar auf die Leistungsqualität, finanzielle Anreize auf die Leistungsquantität. So steigern etwa Verkaufsprovisionen also die Anzahl der Abschlüsse, nicht das Engagement des Vertrieblers. Zudem ergibt sich ein Unterschied bei der positiven Leistungsentwicklung in Teams, wenn Vergütungen gerecht oder gleichberechtigt verteilt sind. Individuelle Vergütungen sind besser für die Teamdynamik als gleiche Bezüge für alle.
Werden schwierige oder herausfordernde Ziele gesetzt, so hat dies einen moderat positiven Einfluss auf den Verkaufserfolg – gerade deshalb, weil sie das Individuum stimulieren und so gleichzeitig Faktoren wie Intelligenz und Motivation ansprechen. Dabei kommt es auch darauf an, klar definierte Zielvorgaben zu setzen, um den Effekt des herausfordernden Ziels positiv zu beeinflussen. „Geben Sie Ihr Bestes“ ist im Vergleich zu „Wir holen uns Kunde X bis Monat Y zu Kondition Z“ zu schwach.
Allerdings gilt auch, dass herausfordernde, klar definierte Ziele die Leistung bei einem für dieses Ziel geringen Kenntnisstand negativ beeinflussen können. Anders herum bedeutet dies, dass ein allgemein formuliertes Ziel immer dann der beste Ansporn ist, wenn der Sales-Mitarbeiter vorher noch Weiterbildungs- oder Trainingsmaßnahmen absolvieren muss. Diese Verbindung von Ziel und Training stellt sich in zahlreichen Untersuchungen stets als starkes Fundament für die persönlichen Lern- und Verhaltensziele heraus. Ist der Wissenserwerb an eine bestimmte Aufgabe geknüpft, steigt augenscheinlich die Lernbereitschaft, weil dieses neue Wissen sofort für eine herausfordernde Aufgabe angewandt werden kann.
Fazit
Auch wenn die Belastungsfähigkeit der Ergebnisse des REA vom Überblickscharakter der Untersuchung begrenzt ist, zeigt sich doch, dass sich der Vertrieb stärker auf Weiterbildungsmaßnahmen und die Zielformulierung für Mitarbeiter konzentrieren muss. Finanzielle Anreize stehen genauso in der zweiten Reihe wie klassische Motivatoren bzw. ausgewiesene Persönlichkeitsmerkmale des Vertriebs. Damit wächst der Ansporn für Sales-Abteilungen, sich mit der Lernmotivation des Einzelnen auseinanderzusetzen und entsprechende Trainingskonzepte aufzubauen, die den Vertriebserfolg mit den richtigen Hebeln optimieren.