Fehlzeiten, Mental Health und ROI: So kann HR das BGM neu denken

Die Wirtschaftskrise hat die Debatte um die Wichtigkeit des Betrieblichen Gesundheitsmanagements nicht abgekühlt, sondern verschärft. In der Praxis zeigt sich ein gespaltenes Bild: Manche Unternehmen sparen an BGM-Budgets, gleichzeitig wächst der Markt rund um Firmenfitness und betriebliche Gesundheitsleistungen deutlich, weil immer mehr Firmen ob steigender Fehlzeiten, dem demografischen Wandel oder dem Wunsch, als attraktiver Arbeitgeber zu gelten, Handlungsbedarf erkennen. Das haben die Teilnehmenden des Round Table BGM beobachtet. Gesetzliche Krankenkassen berichten, dass ihr Fördervolumen für betriebliche Prävention gestiegen ist. Strategisch ausgerichtete Projekte seien zudem gut budgetiert.

Die Teilnehmenden am Round Table stimmen entsprechend überein, dass nicht etwa aufgrund der Wirtschaftskrise fehlendes Geld den Fortschritt im BGM bremst. Es sind vielmehr ausbleibende Entscheidungen, BGM professionell aufzusetzen. Wer den Nutzen betriebswirtschaftlich vorrechnet – mit klaren Kennzahlen und Wirkungsnachweisen –, bekomme auch das Budget.  

BGM muss strategisch aufgebaut werden

Insgesamt läuft der BGM-Markt auseinander: Auf der einen Seite stehen Unternehmen, die konsequent in strategische Programme investieren. Auf der anderen Seite solche, bei denen Einzelmaßnahmen dominieren wie Gesundheitstage, Yogakurse und Benefits, die einzelstehend wenig messbare Wirkung erzeugen. Es fehlt an Modellen, die Wirkung versprechen, Wertschöpfung beinhalten und damit Zuversicht für Investitionen schaffen, ist sich die Runde einig. Und häufig fehlen HR die nötigen Daten und Frameworks, um auf Augenhöhe mit dem C-Level zu argumentieren, warum BGM nötig ist und wie es strategisch aufgebaut werden kann.  

„BGM soll irgendwann kein zusätzliches Projekt mehr sein, sondern ein selbstverständlicher Bestandteil aller Unternehmensbereiche.“

Fabian Loch, Geschäftsführer, insa Gesundheitsmanagement

Fehlzeiten zu senken, darf nicht das einzige Ziel sein

Aufgrund der gesellschaftlichen Debatte sind viele C-Levels aktuell stark auf einen Aspekt des BGM fokussiert: Fehlzeiten. Sie wollen sehen, dass sich diese durch ein gutes betriebliches Gesundheitsmanagement senken. Das Problem: Wer BGM-Maßnahmen nur anhand von Fehlzeitendaten misst, vernachlässigt andere wichtige Faktoren – etwa Strukturqualität („Sind die richtigen Ressourcen vorhanden?“) und Prozessqualität („Ist der Weg klar definiert?“). Erst wenn alle drei Ebenen stimmen, lässt sich Wirkung belastbar nachweisen.

Wie das gelingt, zeigen evidenzbasierte Frameworks: Treiberanalysen, die Wirkungsketten rückwärts aufbauen und Gesundheitstreibern betriebswirtschaftliche Wertbeiträge zuordnen. Das heißt, statt einfach Maßnahmen anzubieten, sollte zunächst gefragt werden, welche Faktoren die Gesundheit der Belegschaft tatsächlich beeinflussen. Aus diesen Treibern lässt sich dann ableiten, wo Interventionen ansetzen müssen und welchen messbaren Beitrag sie zur Produktivität oder Mitarbeiterbindung leisten. 

„Wirksames und messbares BGM beginnt mit einer ehrlichen und fundierten Analyse der tatsächlichen Arbeitsrealität im Unternehmen.“ 

Jonas Treixler, Geschäftsführender Gesellschafter, Skolawork

BGM: Deshalb liegen Angebot und Bedarf oft weit auseinander

Die Teilnehmenden sind sich einig, dass es ein ganzheitliches BGM-Konzept braucht, das klar benennt, wen es ansprechen soll und was es bewirken will. Denn Angebot und Bedarf würden oft weit auseinanderliegen. Heißt: Eine konsequente BGM-Strategie sollte nicht mit einem Maßnahmen-Katalog beginnen, sondern mit der Frage: Für wen machen wir das – und was wollen wir damit erreichen?

„BGM kommt in den Unternehmen häufig nicht an, weil es zu wenig zielgruppengerecht ist.“  

Janet Straeten, Director People & Culture, Hansefit

Oft lohnt zunächst ein Inventar des Bestehenden: Viele Unternehmen haben mehr, als ihnen bewusst ist. So lässt sich manches besser kombinieren als ersetzen. Die Wirkkette muss dabei ganzheitlich durchdacht werden – von der Gesundheitsabteilung über HR bis zur Finanzabteilung. Gemeint ist damit der Zusammenhang von Ursache und Wirkung: Gesunde Mitarbeitende sind produktiver, machen weniger Fehler und fallen seltener aus. Dies wirkt sich direkt auf Fluktuation, Qualität und letztlich auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aus. 

„Firmen sollten sich Zeit nehmen, ihre Mitarbeitergruppen differenziert zu betrachten, und Angebote gezielt an deren Bedürfnisse, Belastungen und Erwartungen anzupassen.“ 

Prof. Dr. Mustapha Sayed, Head of Corporate Health, Barmer & FOM Hochschule für Ökonomie und Management  

Gute Führung ist essenziell für die Gesundheit der Mitarbeitenden

Vor allem aber steht und fällt ein ganzheitliches BGM mit der Führungskultur: Führung muss als aktiver Beitrag zur Gesundheitskultur gedacht werden. Das heißt, dass die Führungskräfte in echten Dialog mit ihren Mitarbeitenden gehen, eine Ist-Aufnahme machen und Reibungsverluste identifizieren sollten, bevor Maßnahmen entwickelt werden. Gemeint sind all jene Faktoren, die Mitarbeitende unnötig belasten und Energie kosten, wie unklare Zuständigkeiten, ineffiziente Prozesse oder mangelnde Kommunikation. Wer jetzt eine Beteiligung beim Kreieren der BGM-Maßnahmen und der Zusammenarbeit generell ermöglicht und Mitarbeitenden eine Stimme gibt, legt den Grundstein für nachhaltige Wirkung, so das Credo beim Round Table. 

Das setzt voraus, dass Führungskräfte den Schritt aus dem klassischen Top-down-Modus heraustreten. Gesundheitsförderung, die von oben verordnet wird, trifft auf weit weniger Resonanz, als wenn sie gemeinsam gestaltet wird. Konkret bedeutet das, Mitarbeitende frühzeitig in die Bedarfsanalyse einzubeziehen sowie ihre Einschätzungen zu Belastungen, Ressourcen und Wünschen aktiv einzuholen – und das nicht als einmalige Befragungsaktion, sondern als kontinuierlichen Prozess.  

„Mein Tipp an Unternehmen: Hört zu! Lernt eure Organisation und eure Mitarbeitenden kennen. So gelingt es, die richtigen BGM-Maßnahmen anzubieten, und es entsteht Akzeptanz.“ 

Anna Kinzel, Expertin Betriebliches Gesundheitsmanagement, Techniker Krankenkasse  

Eine Stimme zu haben, heißt aber nicht nur, gehört zu werden. Es bedeutet, dass das Gehörte auch spürbar in Entscheidungen einfließt. Genau dieser Zusammenhang zwischen Beteiligung und Wirksamkeit ist es, der in der Runde als entscheidend eingeschätzt wird. Führungskräfte, die Gesundheit als Querschnittsthema verstehen, schaffen das Klima, in dem BGM-Maßnahmen richtig greifen. Und sie senden ein Signal, das Mitarbeitende heute klar einfordern: Ich werde ernst genommen. 

„Die Führungskraft ist nicht die Therapeutin ihrer Mitarbeitenden, dieser Druck muss genommen werden. Sie sollte aber auf qualifizierte Angebote verweisen können.“ 

Dr. Anne-Kathrin Gellner, Principal Health Consultant, Mercer Deutschland

Unterschätzte Tipps für ein wirkungsvolles BGM

Mitten in der Debatte um Frameworks, Wirkungsnachweise und strategische Positionierung rücken die Teilnehmenden zwei Aspekte in den Vordergrund, die in der Praxis häufig übersehen werden, obwohl sie oft der Schlüssel zu einem BGM sind, das tatsächlich greift:

• Der Blick auf das, was bereits funktioniert.  
  
  Viele Unternehmen haben im Laufe der Jahre ein beachtliches Portfolio an Gesundheitsangeboten aufgebaut, wie Betriebssport, Employee-Assistance-Programme, Kooperationen mit Krankenkassen, flexible Arbeitszeiten und Arbeitsschutzmaßnahmen. Doch in der Praxis geraten diese Angebote schnell in Vergessenheit, werden schlecht kommuniziert oder gelten intern als selbstverständlich. Bevor jedoch neue Maßnahmen geplant werden, lohnt es sich, systematisch zu erheben, was bereits vorhanden ist, betonen die Experten und Expertinnen.
  
  Eine ehrliche Bestandsaufnahme zeige nicht nur, welche Ressourcen ungenutzt sind, sondern schärfe auch den Blick dafür, wo wirklich Lücken bestehen. Was da ist, sollte sichtbar gemacht, besser miteinander vernetzt und klüger kommuniziert werden. Das sei oft wirksamer – und kostengünstiger – als ein weiteres neues Angebot auf den Stapel zu legen. 

• Einfachheit.
  
  BGM neigt dazu, komplex zu werden, gibt es doch zahlreiche Anbieter, unzählige Tools, viele Schnittstellen und zahlreiche Prozesse. Dabei ist die Bereitschaft, ein Angebot zu nutzen, unmittelbar mit dessen Zugänglichkeit verknüpft. Wenn Mitarbeitende erst drei Formulare ausfüllen, sich in einem Intranet zurechtfinden oder zwischen fünf Plattformen wählen müssen, sinkt die Nutzungsrate rapide, bemerkt einer der Teilnehmenden.
  
  Was dagegen hilft: ein niedrigschwelliger Einstieg, klare Kommunikation, persönliche Ansprache – und der Mut, lieber weniger Maßnahmen zu bündeln und wirklich gut zu machen, als möglichst viele anzubieten. Die Expertinnen und Experten sind sich einig, dass Komplexität oft das größte Hindernis für Wirkung ist und Einfachheit als Qualitätsmerkmal anerkannt werden sollte. 

„Simple and logic works best! Wer gesunde Arbeit wirksam gestalten will, braucht einfache, logisch nachvollziehbare Ansätze.“ 

 Bastian Schmidtbleicher-Lück, Geschäftsführer, Moove

KI-Transformation: Die klassischen BGM-Kategorien greifen zu kurz

Nicht zuletzt beschäftigt die Teilnehmenden der Runde intensiv, wie sich die KI-Transformation auf die Gesundheit auswirkt. Denn Mitarbeitende sind regelmäßig neuen Tools, Prozessen und KI-gestützten Systemen ausgesetzt. Ohne ausreichende Begleitung können erhebliche mentale Belastungen durch den Umgang mit diesen Systemen entstehen – Stichwort Mental Overload. Gesundheit ist damit auch zum IT-Thema geworden. Die klassischen BGM-Kategorien – Bewegung, Ergonomie, Ernährung – greifen zu kurz.

„Im Bereich der mentalen Gesundheit sehe ich für KI viel Potenzial – zum Beispiel, um Engpässe bei Beratungsangeboten abzufedern oder zu überbrücken.“ 

Johanna Sänger, BGM-Koordinatorin, DekaBank Deutsche Girozentrale  

Mentale Gesundheit rückt ins Zentrum, was Krankenkassendaten belegen, die zeigen, dass sich immer mehr Menschen aufgrund von mentalen Herausforderungen krankschreiben lassen. Gleichzeitig birgt die KI-Entwicklung Potenzial für das BGM selbst: Analysen lassen sich effizienter auswerten, Zielgruppen passgenauer ansprechen. Dies aber steckt noch in den Kinderschuhen.