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Warum Merck die Neugier der Mitarbeitenden misst

Remote Work, lange
Betriebszugehörigkeit, Monotonie: All das kann dazu führen, dass man die Lust
auf Neues verliert. Das Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck hat zum
Thema Neugier ein eigenes Programm gestartet.

Dietmar Eidens, Chief HR Officer der Merck Group, im Interview über die Neugier. (Foto: Merck Group)
Dietmar Eidens, Chief HR Officer der Merck Group, im Interview über die Neugier. (Foto: Merck Group)

Es gibt Menschen, die von Natur aus einen Entdeckergeist
haben. Sie hinterfragen alles, ständig und überall, alle anderen und sich
selbst. Es gibt aber auch solche, die nach einigen Jahren in einem Unternehmen
in Sachen Neugier etwas eingerostet sind. Was kann HR hier tun, um die Lust auf
Neues wieder zu wecken? Merck ist das älteste pharmazeutisch-chemische
Unternehmen der Welt und hat sich mit dem “Activate Curiosity Programm” dem
Wissensdurst verschrieben. Ein Gespräch mit dem Chief HR Officer Dietmar
Eidens.

Personalwirtschaft:
Warum ist Merck Neugier so wichtig?

Dietmar Eidens: Neugier ist eines der Kernelemente der
Strategie und Ambition des Unternehmens, Schlüssel zu wissenschaftlichem
Fortschritt und relevant für den Geschäftserfolg unserer drei Bereiche Healthcare,
Life Science und Electronics. Neugier um der Neugier willen oder Innovation um
der Innovation willen ist natürlich nicht das Ziel. Über die Zeit muss sich das
in Produkte und neue Lösungen übersetzen, die für unsere Kunden sinnvoll sind
und sich für uns als Wirtschaftsunternehmen auszahlen. Durch unsere Daten
können wir nachweisen, dass hochneugierige Teams eine höhere Performance
generieren, und zwarnicht im HR-Sinne, sondern im wirtschaftlichen Output. Als
Wissenschafts- und Technologieunternehmen ist Neugier quasi Teil unserer DNA.

Klingt doch gut!
Wofür gibt es dann bei Ihnen das “Activate Curiosity Programm”?

Mit dem Activate Curiosity Programm stellen wir Teams
Taktiken zur Verfügung, die das innovative Denken erhöhen. Dadurch fördern wir
die Neugierkultur. Wir wollen aber auch wissen, an welchem Punkt das Ausmaß der
Neugier bei Merck zu gewissen Zeitpunkten steht, was unsere Mitarbeitenden an
Ideen zu dem Thema mitbringen und wo es Probleme gibt. Daher haben wir 2016 den
“Curiosity Council” aus internationalen Wissenschaftlern gebildet. Dieser Rat
misst das Arbeitsumfeld, um es zu analysieren und zu bewerten. Daraus entsteht
eine wissenschaftliche Studie, an der im August 2020 zuletzt mehr als 9000
Arbeitnehmer aus 23 Ländern teilnahmen. Die Ergebnisse haben uns darin
bestärkt, dass die Fokussierung auf das Thema Neugier für uns unverzichtbar
ist. Wir haben dort Aspekte nachgewiesen, die wir schon immer vermutet hatten.

Und was ist das zum
Beispiel?

Die Neugier unserer Mitarbeitenden korreliert direkt mit
Arbeitsumgebungen, die wir als Arbeitgeber aktiv schaffen können. Nicht nur vom
Inhalt der Arbeit her, sondern auch bezüglich der Frage: “Auf welche Art und
Weise erledige ich meinen Job?” Das ist natürlich durch die Pandemie teilweise
erschwert worden, denn Neugier hat zum einen viel mit dem individuellen
Forschergeist zu tun, zum anderen aber auch mit Teamarbeit. Wir sind gerade
dabei, ein erweitertes Programm namens “Future Ways of Working” aufzulegen. Es
geht darum, auch in Zeiten virtuellen Arbeitens die Neugierkultur
aufrechtzuerhalten. Unter anderem durch erhöhte Flexibilität bei Arbeitsort,
-platz, -zeit und -weisen.

Merck hat eigene Dimensionen der Neugier definiert und auf einer Skala von 0 bis 100 abgebildet.
Merck hat eigene Dimensionen der Neugier definiert und auf einer Skala von 0 bis 100 abgebildet. (Für größere Ansicht bitte anklicken!)

Was fördert neben der
Arbeitsumgebung Lust auf Neues?

Fehler ohne Konsequenzen. Mit diesem Aspekt tun sich viele
Unternehmenskulturen noch schwer. Auch bei uns ist das noch nicht überall
gleich gut etabliert. Als forschendes Unternehmen schauen wir uns permanent
neue Technologien oder Wirkungsweisen von Medikamenten an und testen diese. Das
bedeutet per Definition auch, eine gewisse Fehlerrate einzuplanen, zu
tolerieren und noch besser: sie als Lernmöglichkeit zu sehen. Ein
Mitarbeitender sollte weder von den Beförderungs- und
Weiterbildungsmöglichkeiten noch vom Gehalt her für Fehler bestraft werden.
Über die Zeit gilt aber natürlich, sie zu minimieren und gleiche Fehler nicht
mehrmals zu machen.

Was ist Ihre
prägnanteste Erkenntnis nach fünf Jahren Neugier-Studie?

Dass das Fördern von Neugier immer wieder auch als
Führungsaufgabe betont werden muss. Man kann das nicht den Mitarbeitenden
selbst überlassen. Deshalb haben wir schon vor vielen Jahren Neugierkultur
konkret zur Führungsaufgabe gemacht. Unsere Entwicklungsprogramme werden von
allen circa 6500 Führungsverantwortlichen über alle Abteilungen hinweg besucht.
Denn beispielsweise die Führungskräfte auf mittlerer Ebene haben einen starken
Multiplikationseffekt in die Organisation.

Welchen Zusammenhang
sieht Merck zwischen Digitalisierung und Neugier?

Für uns ist die Digitalisierung essenzieller Bestandteil der
Unternehmensentwicklung. In der Neugier-Studie kristallisierte sich eine
direkte Korrelation von Neugier und Digitalisierung heraus, die sehr auffällig
bei den Millennials und der Gen Z ist. Sehr neugierige Merck-Mitarbeitende
hatten in der Studie zu über 80 Prozent höhere Punktzahlen bei allen Aspekten
der Digitalisierung. So haben 87 Prozent unserer Kollegen und Kolleginnen
angegeben, dass sie Daten als Grundlage zur Entscheidungsfindung nutzen.

Digitale
Arbeitsweisen können auch monoton sein. Das zeigt sich gerade bei der
vermehrten Remote-Arbeit während der Pandemie. Wie soll man da neugierig
bleiben?

Das ist in der Tat ein Problem, für das wir noch kein
Patentrezept haben. Jedoch haben wir von Beginn der Covid-19-Krise an unsere
Innovationsteams in regelmäßigen Abständen zusammengebracht. Entweder virtuell
oder physisch, sofern sich das von den Umständen umsetzen ließ. Denn eines ist
auch klar: Innovation beginnt oft mit einer Idee, die durch den direkten
Austausch entstanden ist. Das kann Technologie nicht wiedergeben. Regelmäßiger
Austausch und auch ein physisches Zusammenkommen ist für Innovation
unverzichtbar. Daher setzen wir für die Arbeitswelt nach Corona auf
Hybridmodelle, die das Beste aus beiden Welten vereinen.


Quick-Learnings der Neugier-Studie:

  • Je höher die Hierarchieebene, desto größer das Neugier-Potenzial.
  • Am neugierigsten ist die Altersgruppe 35 bis 45 Jahre – die Generation Z (unter 25 Jahre) hatte die niedrigsten Neugier-Werte.
  • Betriebszugehörigkeit: je kürzer dabei, desto neugieriger.
  • Die höchsten Neugier-Werte erreichten jene Mitarbeitenden, die auch in Digitalisierungsfragen vorn lagen.

Merck hat die Ergebnisse der Neugier-Studie auf seiner Website veröffentlicht. Auf einer interaktiven Seite hat Merck außerdem einen Selbsttest zur eigenen Neugier bereitgestellt.

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft und schreibt off- und online. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Arbeitsrecht, HR-Start-ups und Recruiting.