Welche Stellen wir in Unternehmen haben, kennen wir ziemlich genau. Wir wissen, wie viele Menschen in welcher Funktion arbeiten, welche Rollen vakant sind, und welche Jobbeschreibungen dazu gehören. Was wir nicht genau wissen: welche Fähigkeiten unsere Organisation tatsächlich besitzt. Und noch weniger, welche davon wir morgen brauchen werden.
Dabei kann KI unterstützen. Sie kann die Informationen über die Mitarbeitenden zusammenführen, analysieren und Hinweise geben, welche Fähigkeiten vorhanden sind, wo es Lücken gibt und hypothesenbasiert abgleichen, welche Skills künftig relevant werden könnten. Eine dabei entstehende Skill-Matrix ist jedoch noch keine Strategie, sondern vielmehr ein Spiegel. Was wir darin sehen, muss über die Dokumentation hinaus zu Entscheidungen und Taten führen.
Sichtbarkeit kommt nicht automatisch
Die entscheidende Frage bleibt: Was machen wir mit diesem Wissen?
Ich habe selbst erlebt, dass dieser Perspektivwechsel kein Selbstläufer ist. Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten wurden sukzessive sichtbarer. Dabei mussten Menschen zunächst für sich selbst erkennen, welchen persönlichen Nutzen die neue Transparenz hatte. Sie mussten lernen, damit und mit der entstehenden Eigenverantwortung umzugehen. Und gleichzeitig war es wichtig Orientierung geben, wohin die Reise geht. Wenn Fähigkeiten sichtbar werden, verändert sich Verantwortung. Dies geschieht auf drei Ebenen:
Unternehmensverantwortung. Welche Fähigkeiten braucht unser Geschäftsmodell künftig? Welche entwickeln wir intern, welche holen wir von außen, welche ziehen wir zeitweise hinzu und welche Aufgaben können wir durch Technologie verändern, automatisieren oder ganz neu organisieren? Das sind strategische Entscheidungen die zu treffen sind: Skill-Transparenz ohne strategische Richtung erzeugt Inventur, nicht aber die notwendige Entwicklung. Ebenso entscheidend ist dabei die Lernkultur des Unternehmens. Ohne die Bereitschaft, aktiv neue Fähigkeiten aufzubauen, bleibt Skill-Transparenz folgenlos.
Führungsverantwortung. Wenn plötzlich sichtbar wird, was ein Team kann und was ihm fehlt, ist das keine neutrale Information. Sie kann verunsichern oder herausfordern. Führung muss daraus Orientierung machen: Was bedeutet das für uns konkret? Was entwickeln wir? Wie gehen wir mit diesen Unsicherheiten um? KI kann erkennen und strukturieren. Bedeutung und Entscheidung bleiben bei der Führungskraft.
Persönliche Verantwortung. Wenn Skill-Lücken sichtbar werden, entsteht auch Verantwortung für jeden Einzelnen: Was bin ich bereit zu lernen? Wohin will ich mich entwickeln? Welchen Beitrag kann ich künftig leisten? Diese Verantwortung darf allerdings keine Einbahnstraße werden. Wer von Mitarbeitenden Lernbereitschaft und Veränderungsfähigkeit erwartet, muss ihnen auch Orientierung, Entwicklungsmöglichkeiten und Zeit dafür geben. Erst dann wird persönliche Verantwortung zur Chance auf mehr Selbstwirksamkeit und nicht zur Zumutung.
In die Zukunft blicken
Nicht der heutige Skill-Bestand entscheidet über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Entscheidend wird zunehmend die Fähigkeit, neues Wissen und neue Fähigkeiten aufzubauen und anzupassen, sowohl als Organisation wie auch für den Einzelnen. Unternehmen, die das verstehen, stellen andere Fragen: Welche Fähigkeiten brauchen wir heute für morgen und wie schnell können wir sie entwickeln?
KI kann lediglich sichtbar machen, was wir können und was uns wo fehlt. Lernen und Handeln kann sie uns nicht abnehmen. Unternehmen aus dieser Erkenntnis strategische Ableitungen treffen. Führungskräfte müssen Transparenz in Orientierung und Entwicklung übersetzen. Und jeder Einzelne trägt Verantwortung für die eigene Lernfähigkeit.
Zukunftsfähigkeit entscheidet sich daran, wie schnell und zielgerichtet eine Organisation die Fähigkeiten entwickelt, die sie morgen braucht und das gemeinsam, auf allen drei Ebenen.
