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Talente in den eigenen Reihen – finden und fördern!

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Es ist ein neuer Ansatz der Personalstrategie vonnöten, mit dem Unternehmen die bekannten Einstellungsmuster durchbrechen und neue Zielgruppen erschließen. Foto: ©iStock

  

Noch zu selten wagen Unternehmen den Blick in die eigenen Reihen. Dabei ist die Rekrutierung von Führungskräften aus dem eigenen Haus längst mehr als nur eine Alternative zur Personalsuche auf dem heiß umkämpften Arbeitsmarkt. “Wichtig sind dabei aber eine möglichst hohe Transparenz und gelebte Chancengleichheit”, mahnt Steffen Neefe, Country Manager DACH des Top Employers Institute. “Die Karrieremöglichkeiten im Unternehmen sollten allgemein bekannt sein, und allen Mitarbeitern grundsätzlich auch offenstehen.” 

Neefes Institut zertifiziert seit über 25 Jahren Unternehmen mit herausragender Personalführung und -strategie. Zu ihnen zählt auch ista. Als Energiedienstleister ist das Unternehmen mit über 5.500 Mitarbeitern besonders vom disruptiven Wandel betroffen. Entsprechend fördert ista seine Mitarbeiter mit einem systematischen Aus- und Weiterbildungsprogramm, um die individuellen Stärken und Potentiale optimal zur Entfaltung zu bringen. Und dieses interne Talent Management lohnt sich: Allein in der Schweiz hat ista 77 Prozent der Top-Management-Positionen intern besetzt; viele ehemalige Auszubildende sind heute Teamleiter. 

Personalstrategie durchbricht bekannte Muster

Ohnehin ist in Zeiten der Generation Y ein neuer Ansatz der Personalstrategie vonnöten, mit dem Unternehmen die bekannten Einstellungsmuster durchbrechen und neue Zielgruppen erschließen. Stichwort Work-Life-Balance: Top Employer ista sorgt zum Beispiel mit verschiedenen Angeboten dafür, dass den Mitarbeitern ein gesundes Verhältnis zwischen beruflichen Herausforderungen und Privatleben gewährleistet ist. 

So gibt es an fast allen Standorten des Energiedienstleisters Gleitzeit sowie in vielen Bereichen die Möglichkeit, zu Homeoffice oder Vertrauensarbeitszeit. Auch damit ist ista erfolgreich: Die freiere Zeiteinteilung ist hocheffizient und fördert das partnerschaftliche Arbeitsklima.

Diese flexiblen Arbeitszeitmodelle kommen nicht nur den Bedürfnissen von berufstätigen Müttern, Vätern und Pflegenden entgegen. Auch für das Employer Branding sind sie ein wichtiger Faktor. Denn bereits junge Talente schauen genau hin, was ein Unternehmen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf tut. Mit seinem breit gefächerten Angebot hat ista gute Erfahrungen gesammelt; Effizienz und Motivation der Mitarbeiter steigen, wenn der Alltag und insbesondere die Kinderbetreuung gut geregelt sind.

So bietet der Energiedienstleister seinen Mitarbeitern einen externen “FamilienService” an, der dabei unterstützt, die Kinderbetreuung während der Schulferien zu organisieren oder Kita-Plätze und Pflegebetreuung für Verwandte zu finden. Auch ein Eltern-Kind-Zimmer steht den Mitarbeitern im Head Office zur Verfügung. Schließlich engagiert sich der Top Employer auch als Mitglied im “Väternetzwerk”, einer bundesweiten Initiative, in der sich berufstätige Väter unter anderem in Workshops austauschen können. 

Zum internen Talent Management gehören aber auch Maßnahmen, von denen zunächst scheinbar nur Ältere profitieren, meint Neefe: “Eine altersgerechte Arbeitsgestaltung, eine stärkere Weiterbildungsbeteiligung Älterer oder ein aktives Gesundheitsmanagement – all das sind Investitionen und Themen, die auch bereits Jüngere ansprechen und Unternehmen attraktiver machen.”

Zukunftsorientierte Personalpolitik

Nicht zuletzt fördert eine wertorientierte Unternehmenskultur den Zusammenhalt im Unternehmen und erleichtert die Orientierung. Obwohl in Zahlen schwer messbar, führen Aspekte wie Vertrauen, Integrität und Mitarbeiterzufriedenheit auf Dauer zu einer besseren Performance. In Employer Branding Kampagnen stehen entsprechend zunehmend die weichen Faktoren im Vordergrund, wenn es darum geht, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. 

Schließlich sorgt auch der demographische Wandel dafür, dass sich Unternehmen schon heute darüber Gedanken machen, wie sie in Zukunft ihren Personalbedarf decken. Sie müssen herausfinden, welche Qualifikationen sie aller Voraussicht nach in den kommenden Jahren benötigen werden. Dafür sollten sie mindestens drei Jahre im Voraus den Bedarf planen, damit sie Personallücken rechtzeitig schließen können.

Spannende horizontale Karriereschritte

Neefe spricht noch einen weiteren wichtigen Aspekt des internen Talent Managements an: “Mit dem Wechsel von einer Funktion in eine andere – also zum Beispiel von der Technik ins Marketing – bieten Top Employer spannende horizontale Karriereschritte an.” Zumal davon auch die Unternehmen selbst profitieren würden: “Sie fördern so den Wissenstransfer zwischen den Bereichen und die Flexibilität beim Einsatz von Mitarbeitern. Führungskräfte erweitern dadurch ihren Horizont und lernen, sich auf Managementaufgaben zu konzentrieren.” 

Klar ist aber auch beim internen Talent Management: Wenn es Unternehmen wirklich ernst damit ist, leistungsfähige und -willige Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, muss der einzelne Mensch im Mittelpunkt aller Maßnahmen stehen. Weniger Standardisierung, mehr Individualität lautet zukünftig das Erfolgsrezept.

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