2026 wird zum Wendepunkt im Employer Branding. Drei Trends prägen die Branche. Erstens, Messbarkeit: Nur wer Erfolge durch Messung nachweisen kann, erhält auch benötigte Budgets. Zweitens, Employee Experience: Der Fokus verschiebt sich noch mehr vom polierten Außenauftritt zur tatsächlichen Mitarbeiter-Erfahrung. Und drittens, KI: Hier geht die Reise endlich vom Buzzword zum echten Werkzeug im HR-Alltag.
Drei Trends und die KMU-Realität
Aber wie setzt man das alles um, wenn man HR-Managerin in einem mittelständischen Unternehmen ist? Lisa kennt diese Frage gut. Sie ist Leiterin HR in einem Maschinenbauunternehmen mit 120 Mitarbeitenden. Stellen bleiben unbesetzt, das Team ist überlastet und die Geschäftsführung erwartet trotzdem ein überzeugendes Employer Branding. Das ist ihr Alltag.
Die Wirtschaftslage macht es auch 2026 nicht leichter. Das Budget ist knapp, die Arbeitszeitdebatte sorgt für Verunsicherung und die News beim Fachkräftemangel klingen auch nicht anders als in den Jahren zuvor. Lisa steht zwischen allen Fronten und will wissen: Was kann ich mit meinen begrenzten Mitteln überhaupt bewirken?
Sie hat schon vieles versucht. Mehr Budget für das Recruiting lehnt die Geschäftsführung ab. Zu dünn und unsicher ist die Auftragslage. Und Personaldienstleister seien viel zu teuer für ein mittelständisches Unternehmen, heißt es. Irgendwie nachvollziehbar. Doch die Benefits hat sie bereits aufpoliert und flexiblere Arbeitszeiten kommuniziert. Die Karriereseite ist auch längst überarbeitet und trotzdem gibt es keine spürbare Auswirkung auf die Bewerbungsqualität.
Welches Problem HR gerade wirklich hat
Beim Stammtisch kommen acht HR-Verantwortliche aus der Region zusammen. Die Geschichten ähneln sich. Offene Stellen, knappe Budgets, hohe Erwartungen. Eine Kollegin aus einem Handwerksbetrieb erzählt von monatelanger Suche nach Fachkräften. Ein anderer berichtet von gescheiterten Kampagnen trotz externer Agentur. Lisa merkt, sie nicht allein. Die Situation ist überall angespannt und die anderen kämpfen mit sehr ähnlichen Problemen wie sie.
Dann erzählt eine Teilnehmerin aus einem größeren Elektrotechnik-Betrieb von einem anderen Ansatz. Sie haben intern geprüft, welche Mitarbeitenden eigentlich was können. Nicht nur in Bezug auf die Stellenbeschreibungen, sondern auf die Fähigkeiten. Dabei stellte sich heraus, dass Monteure sich gerne zu Projektleitern entwickeln wollten. Nur hatte sie nie jemand gefragt. Außendienstler suchten aus familiären Gründen eine Position im Innendienst. Ein Techniker hatte SAP-Kenntnisse aus seiner Ausbildung, die für die neue Fertigungssteuerung benötigt wurden. Plötzlich hatten sie Lösungen für Probleme, für die sie eigentlich externe Kandidaten suchten.
Wir suchen permanent extern, denkt Lisa, dabei kennen wir unsere eigenen Leute eigentlich gar nicht wirklich. Als sie den Stammtisch verlässt, hat sie keine fertige Lösung. Aber sie ist voller Hoffnung und Tatendrang.
Mit Messbarkeit ins Skill-Projekt starten
In den folgenden Wochen setzt Lisa ein Projekt auf. Das sogenannte Skills-based Hiring ist der Ansatz, den sie verfolgt. Statt nur auf formale Qualifikationen zu schauen, rücken die tatsächlichen Fähigkeiten in den Fokus. Die Geschäftsführung stimmt einem Versuch zu. Sie begrenzt ihn nach einigen Diskussionen auf immerhin zwölf Monate, fordert aber eine Erfolgsmessung sowie regelmäßige Berichterstattung ein.
Lisa ist da schon einen Schritt weiter. Sie wusste, dass sie klare Kennzahlen zur Messung brauchen würde und hat bereits vorab überlegt, welche sie einsetzen möchte. Sie hat die interne Besetzungsquote, die Time-to-Hire sowie die Mitarbeiterzufriedenheit als KPI gewählt. Später möchte sie noch zusätzlich beobachten, ob interne Wechsel länger bleiben und besser performen als frühere externe Einstellungen. Doch fürs erste Jahr reichen ihr drei Kennzahlen als Kompass.
Dann beginnt sie bewusst einfach. Keine teure Software, keine komplexen Systeme. Lisa und ihre Kollegen aus der HR-Abteilung führen Gespräche mit allen Mitarbeitenden. Sie fragen nach Fähigkeiten, Interessen und Zielen. Was kannst du, was nicht in deiner Stellenbeschreibung stand? Was möchtest du lernen? Wo siehst du dich in zwei Jahren?
KI als nächster Schritt im KMU
Die Erkenntnisse tragen sie in eine Excel-Tabelle ein. Name, aktuelle Skills, versteckte Talente, Entwicklungswünsche. Später will Lisa auf KI-gestützte Tools umsteigen, die automatisch Matches zwischen Skills und offenen Positionen erkennen. In großen Unternehmen ist das heute teilweise schon State of the Art. Aber jetzt zählt erstmal der Anfang.
Die Gespräche überraschen Lisa. Ein Vertriebsmitarbeiter erwähnt beiläufig seine Programmiererfahrung aus der Ausbildung. Genau das, was sie für die Digitalisierung ihrer Auftragsabwicklung bräuchten. Eine Assistentin aus der Verwaltung möchte sich zur Projektmanagerin entwickeln und hat sogar schon mit einer privaten Weiterbildung begonnen. Ein erfahrener Kollege aus der Produktion könnte mit einem Ausbilderschein Azubis anleiten und hätte sogar Spaß daran.
Lisa erkennt ein Muster. Die Menschen wollen sich entwickeln und haben Fähigkeiten sowie Interessen, die für das Unternehmen bislang keine Rolle spielten. Jetzt gilt es, die Perspektiven der Mitarbeitenden und die Anforderungen des Unternehmens übereinanderzulegen.
Employee Experience durch interne Mobilität
Gleichzeitig wächst die Erkenntnis, welche Bedeutung die neue interne Mobilität im Unternehmen sowohl für das interne als auch externe Employer Branding hat. Lisa visualisiert mögliche Karrierepfade und macht sie für alle zugänglich. Das Weiterbildungsbudget schichtet sie um. Statt externe Weiterbildungen finanziert sie interne Mentoring-Programme. Und statt sofort neue Stellen auszuschreiben, prüft sie zuerst interne Entwicklungsmöglichkeiten. Einmal pro Woche gibt es jetzt kurze Skill-Sharing-Sessions, in denen Mitarbeitende Wissen teilen, vom Excel-Trick bis zur Maschineneinstellung.
Die Kommunikation nach außen passt Lisa ebenfalls an. 2026 zählt nicht mehr der polierte Außenauftritt, sondern die echte Employee Experience. Genau die kommuniziert sie jetzt. Nicht mehr „Wir sind perfekt flexibel“, sondern „Wir entwickeln intern und investieren in deine Zukunft“. Die Erfahrungen der Mitarbeitenden, die in neue Positionen gewechselt sind, nutzt Lisa für die Website und Social Media und bindet die Mitarbeitenden dabei aktiv ein. Einige agieren jetzt sogar als Influencer für das Unternehmen. Lisa kommuniziert die neue Employee Experience nach außen und zeigt, wie stolz das Unternehmen auf seine entwicklungsbereiten Fachkräfte und die neuen gemeinsam gestalteten Karrierewege ist.
Messbare Erfolge nach wenigen Monaten
Bereits nach wenigen Monaten zeigen sich messbare Ergebnisse. Lisa kann der Geschäftsführung konkrete Zahlen präsentieren. Zwei Stellen hat sie intern besetzt. Das spart fünfstellige Recruiting-Kosten, etwa für Anzeigen, externe Dienstleister und zusätzliche Interviewrunden. Die Time-to-Hire pro Stelle liegt jetzt im Schnitt gut ein bis zwei Wochen unter den früheren Werten. Und Lisa ist optimistisch, dass sich hier bis zum Ende der vereinbarten zwölf Monate noch mehr bewegt.
Hinzu kommen qualitative Erfolge, die schwerer zu messen, aber deutlich spürbar sind. Die Motivation im Team scheint zu steigen. Mitarbeitende sehen Perspektiven und sprechen darüber. Und auch von außen gibt es erste Signale. In Gesprächen und Anschreiben erwähnen Bewerbende die internen Entwicklungsmöglichkeiten und die offenere Kommunikation des Unternehmens.
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Klein anfangen, viel bewegen
Lisas Geschichte zeigt, dass die drei Employer-Branding-Trends für 2026 keine Luxusthemen für Konzerne sind. Messbarkeit, Employee Experience und Künstliche Intelligenz lassen sich auch im Mittelstand umsetzen. Klein anfangen ist nicht nur okay, sondern oft der einzige realistische Weg. Lisa hat mit Excel und Gesprächen begonnen, mit drei einfachen Kennzahlen, mit ehrlicher Kommunikation.
Vernetzung hilft ebenfalls, wie Lisa am HR-Stammtisch erfahren hat. Und sicher braucht es Mut, pragmatisch zu sein statt perfekt. Doch damit wären wichtige Grundsteine gelegt, damit sich was bewegt.
