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Führungskräfteauswahl – wo der TÜV mal draufschauen sollte…

Christoph Athanas, Geschäftsführer der meta HR Unternehmensberatung und
Miterfinder der HR BarCamps, wirft einen Blick auf zwei Beiträge der
kommenden Ausgabe. Sein Fokus: Diagnostik bei der Führungskräfteauswahl und kultureller Change.

Personalauswahl Lupe anschauen
Bild: Jakub Jirsák/Fotolia.de

Sie kennen das: In regelmäßigen Abständen kommt das Auto auf den Prüfstand. Der TÜV sichert ab, dass alles funktioniert und die Sicherheit beim Fahren gewährleistet ist. Am Ende gibt es die Plakette oder zumindest die klaren Hinweise was nicht passt und wo nachgebessert werden muss. Ein bewährtes Verfahren, dass niemand in Frage stellt.

Interessant im HR-Kontext ist, dass ein vergleichbares Vorgehen, nämlich ein Check zur Leistungsfähigkeit von Auswahlverfahren, eben keine Selbstverständlichkeit ist. Im Gegenteil: Das genutzte Auswahlinstrumentarium ist oft nur bedingt up-to-date und einsatztauglich.

Die Situation verschärft sich abermals, wenn ich Ihnen sage, dass es hierbei auch noch um die Besetzung von Managementpositionen geht. Diese Erkenntnisse entnehme ich der August-Ausgabe der Personalwirtschaft, die in dem von mir sehr geschätzten Format ´HR & Ich – Praxistransfer´ über wichtige Punkte aus der interessanten, aktuellen Befragung “Status Quo der Führungskräfteauswahl” berichtet.

Deutlich zu wenig Diagnostik bei der Besetzung von Führungspositionen

Aus dieser Darstellung geht beispielsweise hervor, dass Führungskräfteauswahl im Schwerpunkt nur über CV-Analyse und (Telefon-)Interviews läuft. Lediglich 30 Prozent der Unternehmen setzen Persönlichkeitstests ein, nur 29 Prozent Assessment Center und nur 28 Prozent verlangen Arbeitsproben. Die geringe Nutzung von Tests ist umso kritischer zu sehen, da unter den eingesetzten Instrumenten auch noch auswahldiagnostisch mangelhafte Verfahren wie DISG oder Reiss-Profile oder sogar der indiskutable MBTI zu finden sind. Eine weitere dokumentierte und offenkundige Schwäche sind die häufig zu wenig positionsspezifischen Anforderungsbezüge.

In dem Beitrag werden aber glücklicherweise nicht nur diese wohlweislich kritischen Punkte benannt, sondern auch gesagt, worauf bei einer wirksamen Führungskräftediagnostik zu achten ist. Bei dieser thematischen Steilvorlage muss ich einen deutlichen Appell an alle Recruiting-Abteilungen auszusprechen: Betreiben Sie unbedingt eine methodische Führungskräfteauswahl! Tun Sie das bitte gerade auch bei den strategischen Führungspositionen.

Die Vorauswahl allein via Headhunter ist nicht genug.

Denn es ist doch eine Ironie, dass man bei Unternehmen immer mal wieder die Konstellation antrifft, wo angehende Trainees durch umfangreichste Test- und Bewerbungs-Parcours geschleust werden, während für strategische Führungspositionen die Abdeckung mit wirksamer Diagnostik dünn gesät bis nicht vorhanden ist. Frei nach dem Motto: Dem kommenden Kapitän vertrauen wir, der hatte ja schon auf zwei anderen Schiffen das Kommando. Nun gut, wir wissen alle, wie das auf der Costa Concordia geendet ist… Ok, lassen wir die Polemik bei Seite.

Ein Beispiel zur Nachahmung

Stattdessen nutze ich das Thema Führungskräfte noch zu dem Hinweis auf einen anderen Beitrag im kommenden Heft, welchen ich ausdrücklich zum Lesen empfehle: Es geht um eine sehr spannende Fallstudie zu “strategischer Kulturentwicklung” bei der AOK Bremen/Bremerhaven. Dieses Projekt wird in einem Beitrag sehr schön nachgezeichnet und kann eine echte Inspiration für alle sein, die sich mit dem Thema interne Kulturentwicklung auseinandersetzen mögen oder müssen. Klarheit in Bezug auf Ziele, Schritte, Akteuren und Beteiligung waren Erfolgsbausteine in diesem OE-Vorhaben.

Um nun die Brücke zu den Führungskräften zu schlagen, möchte ich betonen, dass das stets in der Theorie geforderte Vorbildverhalten von Führungskräften bei der AOK Bremen/Bremerhaven offenbar in der Praxis und über alle Ebenen hinweg richtig gut funktioniert hat.

Weiterhin wird in dem Beitrag deutlich, dass eine Veränderung sich immer um die Möglichkeiten im Rahmen der eigenen Kultur kümmern sollte. So ist dies im vorliegenden Fall geschehen. Die eigenen kulturellen Assets zu verstehen und sie passend zur Strategieumsetzung der Zukunft heranzuziehen ist entscheidend, will man einen solchen Change mit und nicht gegen die bestehende Kultur vornehmen. Genau dies gelang. Wie genau? Das verrät die kompakte und gute lesbare Schilderung im entsprechenden Artikel. Für mich ein weiteres Highlight der nächsten PW-Ausgabe.

Unser Sneak-Previewer

Christoph Athanas, meta HR Unternehmensberatung

 Christoph Athanas ist Gründer und Geschäftsführer der meta HR
Unternehmensberatung GmbH mit Sitz in Berlin. Unter seiner Beteiligung
entstanden seit 2014 mehrere wissenschaftlich begleitete
Recruiting-Studien. Er ist zudem Mitinitiator der jährlichen HR
BarCamps, einem nicht-kommerziellen, innovativen HR Konferenzformat.
Seit 2009 schreibt er im meta HR Blog zu aktuellen HR-Themen und
Recruiting-Trends. 


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