Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

Warum langfristige Personalplanung oft scheitert

Zwei Männer in Anzügen geben sich die Hand, dazu Mitarbeiter-Symbole
Was die Personalplanung betrifft, ist HR laut einer aktuellen Studie noch nicht auf Augenhöhe mit dem Top-Management.
Foto: © Funtap/StockAdobe

83 Prozent der Personalentscheider geben an, dass sie über einen langfristigen Plan zur Talentakquisition verfügen, der direkt in den strategischen Geschäftsplan eingebunden ist – bei 23 Prozent ist dies zum großen Teil der Fall und bei 60 Prozent bis zu einem gewissen Grad. Umgesetzt werden diese Pläne jedoch nur zum Teil. Die Mehrheit der Firmen (36 Prozent) plant die Rekrutierung neuer Fach- und Führungskräfte für einen Zeitraum von einem Jahr. Lediglich ein Fünftel (20 Prozent) der Unternehmen plant Einstellungen über einen längeren Zeithorizont (bis zu drei Jahren) und nur fünf Prozent planen noch darüber hinaus. 24 Prozent planen lediglich für einen Sechsmonatszeitraum, welche Mitarbeiter sie ins Unternehmen holen wollen, und 16 sogar nur für den gerade aktuellen Bedarf. Dabei sind die meisten Personalverantwortlichen (61 Prozent) der Meinung, dass die Einstellung von Mitarbeitern für neue Rollen in der Zukunft wichtiger sei als die unmittelbare Besetzung aktueller Vakanzen. Das zeigt eine Studie von Korn Ferry, für die weltweit 600 HR- und Personalexperten befragt wurden.

HR muss die langfristigen Pläne des Top-Managements kennen

Laut Jan Müller, Global Vice President bei Korn Ferry, scheint es in Unternehmen, die sich selbst als agil bezeichnen, im ersten Moment keinen Sinn zu ergeben, länger als für ein Jahr zu planen, doch es gehe gar nicht darum, die exakten Vakanzen für die nächsten Jahre zu kennen. Vielmehr gelte es, schon heute zu antizipieren, welche Job-Profile für das Unternehmen künftig relevant sein werden. Auch wenn sie heute noch nicht aktiv rekrutiert würden, müssten sich die Firmen fragen, wie sie Kandidaten identifizieren und bereits frühzeitig mit dem potenziellen Arbeitgeber vertraut machen, um sie vielleicht in zwei bis drei Jahren anzuwerben. Dafür müssten Rekrutierer allerdings die langfristigen Pläne des Top-Managements kennen, so Müller. Die Einbindung von HR in die Unternehmensstrategie ist jedoch in der Mehrheit immer noch nicht überall gegeben, betrachtet man die Studienergebnisse.

Personaler kritisieren Fokussierung des Managements auf kurzfristige Ergebnisse

Für zweiundachtzig Prozent der Personalentscheider ist es bei der Mitarbeitersuche eine Herausforderung, die aktuellen Geschäftsanforderungen zu erfüllen und gleichzeitig langfristige Geschäftsziele zu planen. Gefragt danach, warum es so schwierig sei, antwortete gut jeder fünfte Befragte (22 Prozent), die langfristigen Ziele des eigenen Unternehmens gar nicht zu kennen und damit auch keine adäquate Personalplanung entwickeln zu können. Ebenso viele (21 Prozent) sagen, sie hätten zu wenig Mitarbeiter in der Personalabteilung, um gleichzeitig kurzfristige und langfristige Rekrutierungsziele im Auge zu haben. Und fast sechs von zehn Personalern (57 Prozent) geben als Grund an, das Management sei zu sehr auf kurzfristige Ergebnisse fokussiert. Jan Müller kritisiert in diesem Zusammenhang die Erwartungshaltung und die Eigenpositionierung von HR:

Man sieht sich selbst zu sehr als Dienstleister, der auf Auftrag wartet. Dabei wäre es eigentlich notwendig, als echter Berater zu fungieren, auch mittel- und langfristige Bedarfe im Dialog mit dem Management zu entdecken,

so Müller. HR müsse selbst zukünftige Rollen definieren und bereits weit vor der ersten Suchbeauftragung relevante Kandidaten identifizieren und sich in der Community vernetzen.

Auch bei Weiterbildungsprogrammen wird zu kurz gedacht

Ein weiteres Studienergebnis ist, dass 61 Prozent der Unternehmen nach Aussage der befragten HR-Experten derzeit mehr Geld für die Weiterbildung vorhandener Mitarbeiter als für die Anwerbung externer Kandidaten ausgeben. Allerdings hat weniger als die Hälfte der Unternehmen (47 Prozent) formelle Weiterbildungsprogramme für Mitarbeiter gestartet, deren Funktion sich verändern. Ähnlich wie beim Recruiting gehe es auch bei der Weiterbildung darum, um die zukünftigen Rollen zu wissen und dafür müssten die Personalentscheider die großen Linien ihres Unternehmens ausreichend kennen, sagt Jan Müller. Rekrutierung und Entwicklung müssten Hand in Hand mit dem Management arbeiten, das gelte es von HR-Seite der Unternehmensführung klar zu machen.

Eine Übersicht über alle Fragen und Antworten der Studie gibt es > hier.

Ute Wolter ist freie Mitarbeiterin der Personalwirtschaft in Freiburg und verfasst regelmäßig News, Artikel und Interviews für die Webseite.