Eine Zeitreise ins Jahr 1996: Es ist das Jahr, in dem Bill Clinton wiedergewählt wird und die Boygroup Take-
That sich auflöst. Helmut Kohl ist Bundeskanzler, die Telekom geht an die Börse und Handys sind der neueste
Schrei. In diesem Jahr veröffentlicht Dave Ullrich sein berühmtes Dreisäulenmodell, das fortan zum Mantra für HR wird: die strikte Trennung von beratenden, konzeptionellen und administrativen Tätigkeiten.
Dave Ulrichs Ziel war es bekanntermaßen, durch das Erschaffen der drei Rollen die Spezialisierung innerhalb der HR-Organisation voranzutreiben und dadurch Effektivität und Effizienz zu steigern.
Für den Bereich Comp & Ben bedeutete das Dreisäulenmodell zumeist die Aufteilung in konzeptionelle und Governance-Aufgaben in einem Center of Expertise (CoE) und in einen administrativen Teil, der sich um
die Payroll und alles weitere kümmert. Auch 26 Jahre nach der Veröffentlichung stellt das Modell die grundlegende Struktur der allermeisten HR-Organisationen dar. So weit, so gut könnte man fast sagen. Nur leider offenbart das Modell in der Praxis gravierende Schwächen.
Theoretisch gut, in der Praxis weniger
Zwar gab es über die Jahre laufend Ergänzungen oder Überarbeitungen in der Implementierung. Doch selbst etliche Face Lifts konnten nichts an der Tatsache ändern, dass das Modell in den allermeisten Fällen an der Praxis scheitert. Durch das Verteilen einer Aufgabe auf drei mitwirkende Bereiche sind fehlende End-to- End-Verantwortlichkeiten und interne Zielkonflikte vorprogrammiert. In letzter Konsequenz kommt es dadurch nicht selten zu einer Schwächung der HR-Position gegenüber dem Kunden anstatt der von Ulrich beabsichtigten Stärkung. Im schlimmsten Fall entsteht ein internes Blame Game, bei dem die Verantwortung für einen fehlerhaften Prozess gerne von Abteilung zu Abteilung geschoben wird. Im besten Fall liegt es einfach an schlechten oder gar fehlenden Schnittstellen zwischen den Bereichen. Effizient ist das nicht, und kundenfreundlich schon gar nicht.
Moderne Arbeitswelt verlangt Neuaufstellung von Comp & Ben
Die Comp-&-Ben-Funktion steckt also in der beinahe 30 Jahre alten Logik der drei Rollen mit all seinen Unzulänglichkeiten fest. Als wäre das nicht genug, birgt die Gegenwart und nahe Zukunft signifikante Herausforderungen. Denn seit Ulrich sein Mantra für HR definiert hat, haben sich nicht nur Handys von rar gesäten klobigen Kästen mit monochromem Bildschirm in omnipräsente Smartphones gewandelt. Auch die komplette Arbeitswelt wurde seitdem auf den Kopf gestellt.
Was das im Detail für Comp & Ben bedeutet, wird nachstehend in ein paar Beispielen erläutert.
- New Work
Alle paar Jahre trifft eine neue Generation Arbeitnehmer auf den Markt und bringt ihre ganz eigene Vorstellung davon mit, wie sie leben und arbeiten möchte, was einen entscheidenden Einfluss auf Vergütungsmodelle hat. Um für die aktuelle sowie alle nachfolgenden Generationen von Fachkräften als Arbeitgeber attraktiv sein zu können, ist es spielentscheidend, dass Comp & Ben diese Bedürfnisse kennt und flexibel adaptieren kann.
Aber auch diverse neue Arbeitsformen, die durch den Generationenwechsel entstandenen sind, haben es in sich: Hybrides Arbeiten oder sogenannte Gig Worker erfordern zum Beispiel eine ganz neue Flexibilität in den Vergütungsmodellen. Der One-Size-fits-all-Ansatz hat in diesem Szenario endgültig ausgedient. Gefragt sind individuelle Modelle, die trotz geringem Standardisierungsgrad einfach umsetzbar sein müssen.
- Pay for Skills
Der klassische Job mit definiertem Aufgabengebiet hat in Zukunft mehr und mehr ausgedient. Stattdessen stehen Skills im Vordergrund, und Mitarbeiter werden in Poolorganisationen flexibel eingesetzt. Dies führt zu einer höheren Diversität in den Kompensationsmodellen, was aber nicht zu einer höheren Komplexität werden darf. Für die Comp-&-Ben-Organisation bedeutet das: den Spagat zu schaffen, der alle Stakeholder beteiligt – von der IT bis hin zum administrativen Experten –ohne an Effizienz und Effektivität einzubüßen.
- Inflation
Die steigende Inflation stellt das Reward Management zusätzlich vor zahlreiche Herausforderungen. Es muss ökonomische Verantwortung für das Unternehmen übernehmen, indem es die Wettbewerbsfähigkeit sicherstellt, die Talentbindung befördert und die Voraussetzungenschafft, dass wichtige Skill-Träger extern engagiert werden können. Gleichzeitig gilt es, angesichts einer steigenden Inflation vor allem auch soziale Härten abzumildern. Ein schnelles Handeln setzt Flexibilität und eine agile Governance voraus, sodass kreative Lösungen schnell implementiert werden können.
- Kostendruck als Dauerzustand
Als wären diese Herausforderungen nicht schon genug, steht Comp & Ben als Teil von HR durch steten Effizienzdruck in regelrechtem und andauerndem Transformationszwang. Die Overhead-Kosten stehen bekanntlich in unsteten Zeiten als Erstes auf dem Prüfstand. Das Portfoliomanagement muss smart und reaktionsfähig sein, um auf Veränderungen und neue Anforderungen schnell reagieren zu können. Zusätzlich wächst der Effektivitätsdruck: Fachkräftemangel, der Wettbewerb um Talente, Kulturwandel und Workforce Transformation sind nur einige Themen, die HR balancieren muss. Mehr noch: HR muss proaktiv Lösungen finden. Nur so lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens sicherstellen.
Wie das Next Level Comp & Ben erreichen?
Als Zwischenfazit lässt sich festhalten: In Ulrichs Dreisäulenmodell kann Comp & Ben einerseits sein Potenzial nicht voll entfalten, während es gleichzeitig völlig neue Herausforderungen meistern soll. Höchste Zeit also, alte Zöpfe abzuschneiden und ein Modell zu entwerfen, in dem die Funktion Effizienz und Effektivität voll entfalten sowie einen maximalen Wertbeitrag zu den Zukunftsthemen des Unternehmens beitragen kann.
Wie aber gestaltet sich nun diese optimale Comp-&-Ben-Organisation? Was ist die neue Blaupause? Das Wichtigste vorweg: Es gibt keine sinnvolle, allgemein gültige Blaupause. Die Erfahrungen zeigen, dass die erfolgreichsten Organisationen gleichzeitig jene sind, die wenig danach schauen, wie es andere machen. Stattdessen richten sie den Blick konsequent auf die eigenen, spezifischen Gegebenheiten und Herausforderungen und nehmen diese als Ausgangspunkt für den Aufbau der idealen, bedarfsgerechten Organisation. Am Anfang steht somit ein tiefgehendes Verständnis des eigenen Umfelds und der wichtigsten Herausforderungen. Dementsprechend folgt der Aufbau eines maßgeschneiderten Entwurfs einer klar strukturierten Vier- Punkte-Logik.
- „Must-wins“ und Strategie
Jede Abteilung sollte sich zu Beginn einer Transformation die Frage nach der eigenen Daseinsberechtigung stellen. Dass Mitarbeiter ein Gehalt bekommen, ist natürlich per se schon eine solche. Aber es stellt sich darüber hinaus die Frage: Was sind die Kernherausforderungen des Geschäfts? Oder: Was sind die Herausforderungen, die eine Comp-&-Ben-Organisation lösen kann, beziehungsweise zu welchen Lösungen kann sie beitragen? Sei es mittelbar oder unmittelbar. Diese im ersten Schritt vielleicht trivial erscheinende Frage ist allerdings essenziell. Denn sie definiert im Grunde den gesamten Wertbeitrag der Abteilung. Angesichts einer Realität, in der kulturelle Transformation, New Work und Fachkräftemangel mehr Standard als Ausnahme sind, ist der Beitrag, den der Comp-&-Ben-Bereich liefern kann und sollte, enorm. - Portfolio
Basierend auf dem definierten Wertbeitrag gilt es nun, das jeweilige Serviceportfolio abzuleiten. Welche Leistungen, Produkte und Services will der Bereich zukünftig anbieten? Was davon sind absolute Minimalstandards, und welche Themen generieren darüber hinaus einen zusätzlichen und spürbaren Wertbeitrag? Welche Produkte gelten für welche Kundengruppen, und wie differenziert sich der Service? Auch die ewig junge Diskussion über die Frage „globaler Standard versus lokale Autonomie“ stellt sich hier: Wo existiert lediglich eine globale Richtlinie, und wo gibt es daneben auch einen zentralen Prozess und/oder ein zentrales Tool? Dies sind wichtige Punkte, die es unternehmensspezifisch zu gestalten gilt, denn sie müssen die globale Steuerungslogik des Unternehmens widerspiegeln. Das Portfoliomanagement muss zudem smart und reaktionsfähig sein: Mit einem starren Portfolio ist es kaum möglich, auf Veränderungen und neue Anforderungen schnell eingehen zu können. Smarte Organisationen betreiben daher ein aktives HR-Portfolio- Management und können die Ressourcen auf die wichtigsten Themen shiften, um so einen wirklichen Mehrwert zu erreichen. - Target Interaction Model (TIM)
Bevor es an die Ausgestaltung des eigentlichen Bereiches geht, ist ein ganz entscheidender Faktor das Design eines spezifischen Interaktionsmodells – das sogenannte TIM. Das Interaktionsmodell zeigt dabei sowohl die optimale Interaktion innerhalb von HR, als auch zwischen HR und seinen internen Kunden auf. Es beschreibt somit sämtliche zukünftig benötigten Schnittstellen und Plattformen, um das vorher definierte Portfolio mit Leben füllen zu können. Dabei stellt sich die Frage: Welcher Service trägt maßgeblich zur Customer Experience bei, und was kann inwieweit automatisiert werden? Das TIM muss dabei auch immer die vorherrschende Unternehmenskultur, die Bedürfnisse des Kunden sowie mögliche interne HR-Abhängigkeiten berücksichtigen. - Target Operating Model (TOM)
Als letzter Schritt wird das Target Operating Model – kurz TOM – erstellt. Erst auf der Grundlage des definierten Portfolios von Comp & Ben kann sinnvoll darüber nachgedacht werden, wie die dazugehörige Organisation aussehen muss. Dabei heißt es, Out of the Box und jenseits von bestehenden Mantras zu denken. Denn die neue Organisationsstruktur hat es in sich: Sie muss Flexibilität gewährleisten und in der Lage sein, immer die richtigen Experten zusammenzuführen. Sie muss eine End-to-End-Verantwortung und unmittelbare Kundennähe sicherstellen. Sie muss ineffiziente Abhängigkeiten auflösen und die Interaktion mit Schnittstellen optimal gestalten. Und nicht zuletzt muss sie ein smartes, flexibles und bedarfsorientiertes Portfoliomanagement ermöglichen.
Klingt auf den ersten Blick vielleicht utopisch/zu schön um wahr zu sein, gelingt jedoch durchaus. Allerdings nur, wenn die genaue Ausgestaltung dieser Organisation, die Größe, die Befugnisse sowie die Governance Struktur zu hundert Prozent unternehmensspezifisch ausgestaltet sind.
Fazit: Comp & Ben darf den Wandel nicht verschlafen
Neue Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt bedeuten eine zunehmende Relevanz von Vergütungsthemen.
Dadurch hat sich die Funktion vom Servicedienstleister zum smarten, strategischen Spielmacher für das Unternehmen gewandelt. Rosige Zeiten einerseits. Um dieser Rolle gerecht werden zu können, muss es dem Vergütungsmanagement auf der anderen Seite allerdings gelingen, sich zukunftsfähig aufzustellen und sein volles Potenzial zu entfalten.
Das ist spielentscheidend für das ganze Unternehmen und nicht zuletzt für Comp & Ben selbst. Nur wenn es gelingt, alten HR-Mantras wie Ulrichs Dreisäulenmodell zu entkommen und die neue Organisation maßgeschneidert und bedarfsgerecht aufzubauen, ist Comp & Ben für diese Zukunft gewappnet.
Christoph Wöllmer
Senior Principal
Subject Matter Lead HR Transformation Europe
Mercer
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