Nie wieder ad hoc über Gehälter entscheiden

Viele Unternehmen sind 2026 von der EU-Entgelttransparenz überrascht. Das klingt wie eine Parodie, ist aber durchaus Realität, wie das Zeitschema auf der folgenden Seite veranschaulicht. Im „Compensation Trends Report 2026“ von Ravio gaben im Jahr 2024 rund zwei Drittel (69 Prozent) der People-&-Reward-Führungskräfte an, dass die EU-Entgelttransparenzrichtlinie für sie kein dringendes Thema sei. Die Gründe dafür waren vielfältig: Viele hatten das Thema nicht priorisiert, weil es für sie damals zu weit in der Zukunft lag. Andere hatten bereits Pläne, wie sie den Gender-Pay-Gap schließen können, oder Letzteres war ihnen schon teilweise gelungen. Andere Unternehmen wiederum hatten schlichtweg noch nichts von der EU-Richtlinie zur Entgelttransparenz gehört.

Doch nun gibt es keinen Spielraum mehr für Prokrastination – die Richtlinie muss dieses Jahr ganz oben auf der Agenda von Vergütungsprofis und People-Teams stehen.

Es ist leicht, das für eine einfache Lösung zu halten: Schließlich geht es nur darum, Gender-Pay-Gap-Vorlagen zu aktualisieren, Gehaltsspannen in Stellenanzeigen einzufügen, Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu briefen und weiterzumachen. Doch die Realität ist weitaus komplexer.

Wenn Lohntransparenz im Mittelpunkt der Gesetzgebung steht, wird die Art und Weise, wie Unternehmen Vergütungsentscheidungen treffen, zum wichtigsten Element ihrer Compliance. Das bedeutet, Unternehmen müssen ihre Vergütungsgrundlagen überprüfen – für viele könnte das eine komplette Transformation dieser Grundlagen bedeuten.

Zwei zentrale Anforderungen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie werden die strukturellen Lücken offenlegen und schließlich zu Ad-hoc-Vergütungsentscheidungen führen.

1. Erstens müssen Bestandsmitarbeitende verstehen, wie ihre Vergütung festgelegt wurde und wie sie im Vergleich zu Kolleginnen und Kollegen abschneiden, die gleichwertige oder gleichartige Arbeit leisten.
2. Zweitens müssen Gender-Pay-Gap-Berichte die Lücken nach Kategorien von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern aufschlüsseln, die gleichwertige oder gleichartige Arbeit verrichten. Alle Unterschiede und etwaige Lücken müssen Unternehmen mit objektiven, geschlechtsneutralen Faktoren begründen.

Lohntransparenz – kein Kommunikationsproblem

Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anfangen zu fragen: „Warum werde ich schlechter bezahlt als meine Kollegin oder mein Kollege, obwohl wir beide Senior-Manager oder Senior-Managerinnen sind?“ oder „Wie habt ihr mein Einstiegsgehalt im Vergleich zu dem Einstiegsgehalt meiner Kolleginnen und Kollegen festgelegt?“. Wenn die Antworten auf diese Fragen auf Managerpräferenzen, Verhandlungshistorie oder veralteten Benchmarks basieren statt auf objektiven Frameworks, besteht für das Unternehmen ein Problem.

„Gleichwertige oder gleichartige Arbeit“ ist hier das Kernprinzip. Es geht nicht darum, Personen mit demselben Jobtitel zu vergleichen, sondern darum, den relativen Beitrag über Funktionen, Rollen und Senioritätslevel hinweg zu bewerten.

Eine Senior-Marketingmanagerin und ein Senior-Marketingmanager sowie eine Senior-Product-Managerin und ein Senior-Product-Manager können für das Unternehmen gleichwertig sein, obwohl sie in völlig unterschiedlichen Funktionen arbeiten und auch unterschiedliche Marktgehälter haben.

Aber dieser Vergleich funktioniert nur, wenn ein Unternehmen die Infrastruktur hat, um ihn zu unterstützen. Welche Infrastruktur benötigt also ein Unternehmen?

Infrastruktur für Lohntransparenz

Unternehmen sollten mit einer schonungslosen Bestandsaufnahme beginnen und fragen: Können wir klar artikulieren, was das Professionell-Level P2 von dem Level P3 über alle Funktionen hinweg unterscheidet? Bestehen Standardkriterien für die Einordnung in Gehaltsbänder, oder variieren die Gehälter je nach Ermessen der Führungskraft und dem Verhandlungsgeschick des Mitarbeitenden? Kann das Unternehmen erklären, warum zwei Mitarbeitende auf demselben Level arbeiten, aber in unterschiedlichen Funktionen unterschiedlich bezahlt werden – mit dokumentierter, objektiver Begründung?

Wenn das Unternehmen bei der Beantwortung einer dieser Fragen zögert, muss es strukturelle Lücken schließen. Die gute Nachricht: Die Infrastruktur, die die Richtlinie verlangt, ist kein Mysterium. Es sind vier miteinander verbundene Elemente, von denen Vergütungsprofis schon lange wissen, dass sie sie brauchen – diese Gesetzgebung ist einfach der Katalysator, um endlich die Zustimmung zu bekommen, sie richtig aufzubauen und konsequent anzuwenden.

Als Erstes ist eine Vergütungsphilosophie entscheidend, die „gleichwertig“ definiert. Was macht einen Director of Engineering wertvoller für das Unternehmen als einen Director of Marketing? Entscheidend ist, dass das Unternehmen das objektiv formulieren kann.

Dazu ist, zweitens, eine Jobarchitektur entscheidend, die den relativen Wert von Rollen auf Basis konsistenter und vertretbarer Faktoren wie Verantwortungsbereich, Impact und Komplexität bewertet und sie in Funktionen, Level und Titel gruppiert.

Vicky Peakman, Gründerin des Beratungsunternehmens Fair Pay Partners, erklärt: „Die Gesetzgebung spricht von Kategorien von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern. Aber ich definiere es lieber als ‚Gruppen von Jobs‘. Es geht nicht um einzelne Mitarbeitende, sondern darum, dass Rollen mit gleichem Wert auf nicht willkürliche Weise basierend auf nicht diskriminierenden Kriterien gruppiert werden.“

Neben der Jobarchitektur sollte ein Levelling-Framework mit konsistenten Kriterien stehen, das jedes Senioritätslevel durch Faktoren wie Autonomie und Business Impact definiert (nicht Berufsjahre). Das unterstützt objektive Entscheidungen und ermöglicht Vergleiche mit Markt-Benchmarks auf Augenhöhe.

Für Peakman gilt: „Unternehmen müssen Level unternehmensübergreifend betrachten. Viele  Unternehmen denken über ihre Jobs in funktionalen Silos – das Software-Development-Team hat ein Set von Leveln, aber das passt nicht zum Framework für Marketing.“ Das müssen Unternehmen nicht von Grund auf aufbauen. Branchenübliche Level-Frameworks und automatisierte Role-Mapping-Services existieren, um Struktur in das Vergütungsmanagement zu bringen.

Gehaltsbänder spiegeln dann die Gruppen „gleichwertiger“ Rollen wider, mit einem objektiven Entscheidungsframework dafür, wo Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Band platziert werden. Dies gilt sowohl für konsistente Angebote an neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch zur Orientierung, wie das Unternehmen über Aufstiege und Gehaltserhöhungen entscheidet. Gehaltsbänder aus fehleranfälligen Tabellen in vertrauenswürdige Tools zu übertragen, ermöglicht eine klare Struktur und sichere Pay-Equity-Analysen.

Nicht zu vergessen ist dabei: Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie umfasst die Gesamtvergütung. Wenn also Komponenten wie Equity, Provision oder Performance-Boni Teil von Gehältern sind, müssen diese ebenfalls in die Entscheidungsframeworks inkludiert werden.

Struktur ernst nehmen

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist ein Katalysator für professionelles Vergütungsmanagement. Case-by-case-Vergütungsentscheidungen werden zum rechtlichen Risiko. Die Organisationen, die am stärksten aus dieser Veränderung hervorgehen, sind diejenigen, die das Jahr 2026 nutzen, um Ad-hoc-Gehaltsentscheidungen zu eliminieren und in Struktur zu investieren. Es werden nicht diejenigen sein, die versuchen, im Nachhinein ein gerechtes Bezahlungsnarrativ auf inkonsistente Daten aufzusetzen, wenn ihr erster Bericht fällig wird.

Aber Compliance erfordert keine Perfektion, sie erfordert vielmehr ein vertretbares System, klares Levelling, objektive Kriterien und strukturierte Gehaltsbänder. Die Unternehmen werden am besten aufgestellt sein, die ihren Mitarbeitenden erklären können, warum jemand ein bestimmtes Gehalt verdient, relativ zu Kolleginnen und Kollegen, die gleichwertige Arbeit leisten.

Deshalb muss für Comp-&-Ben- und HR-Führungskräfte der echte Neujahrsvorsatz lauten: Treibt die Transformation eures Unternehmens voran, von Case-by-case-Ausnahmen hin zu kohärenten, konsequent angewandten Systemen, von denen ihr immer wusstet, dass ihr sie braucht. Und: Nehmt Führungskräfte, Linienmanagerinnen und -manager sowie Recruiterinnen und Recruiter mit auf diese Reise.