Unternehmen können Vergütung individuell gestalten

Das Ziel der Entgelttransparenzrichtlinie ist klar: Gleichwertige Arbeit soll gleich bezahlt werden. Bei den konkreten Kriterien, mit denen eine gleiche Wertigkeit festgestellt werden soll, scheiden sich allerdings die Geister.

Viele Fragen gilt es derzeit im Vorfeld der EU-Entgelttransparenzrichtlinie zu beantworten: Welchen Einfluss sollen beispielsweise Führungsaufgaben auf den Gesamtwert einer Stelle haben, und welchen Fachaufgaben? Und welche Wertigkeit erhalten Positionen von Expertinnen und Experten, die in einer gewissen Weise „führen“? Wie ist die Verantwortung für erzielten Umsatz aus realen Produkten und Dienstleistungen, wie demgegenüber die Verantwortung für Forschung und Entwicklung für das zukünftige Portfolio zu bewerten?

Die Antworten sind offen. Daher erlebt analytische Stellenbewertung in den vergangenen Jahren – nachdem sie längere Zeit als zu bürokratisch und zu schwerfällig für das zunehmend agile Arbeitsumfeld kritisiert wurde – eine Renaissance. Dafür ist nicht nur der Druck verantwortlich, der auf Unternehmen im Vorfeld der EU-Entgelttransparenzrichtlinie lastet, sondern auch die Notwendigkeit, im Wettbewerb um knapper werdende Talente Marktdaten wie Vergütungsbenchmarks möglichst genau zu interpretieren. Auch steckt der Wunsch der Mitarbeitenden nach Klarheit ihrer möglichen Karrier­eentwicklung dahinter.
Die aktuelle Global Pay Transparency Study von Aon zeigt, dass Unternehmen in den kommenden sechs bis zwölf Monaten schwerpunktmäßig vor allem an Stellenbewertung und Jobarchitektur arbeiten möchten. Insgesamt 36 Prozent der knapp 1400 teilnehmenden Unternehmen geben dies an.

Auch wir empfehlen, dass die „Gruppen von ­Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern“, für die im Rahmen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie die Auskunfts- und Berichtspflichten gelten werden, idealerweise gemäß Stellenbewertung eingeteilt werden. Das heißt: Es sollte eine gleiche Einstufung auf Basis von Stellenbewertungspunkten und über Fachbereiche hinweg erfolgen.

Wenn wir uns die Entwicklung der analytischen Stellenbewertung der vergangenen Jahrzehnte ansehen, war zweifellos das Genfer Schema von ­Bramesfeld und Lorenz 1950 bahnbrechend. Sie identifizierten unter anderem Nachdenken als ­einen von den Fachkenntnissen zu unterscheidenden Faktor. Zudem klassifizierten sie Aufmerksamkeit als eine körperliche Anforderung.

Im Jahr 2008 kam mit dem Leitfaden für ­genderneutrale Tätigkeitsbewertung der Interna­tionalen Arbeitsorganisation (ILO) eine Kategorisierung und Gewichtungsempfehlung ins Spiel, die auch in der EU-Entgelttransparenzrichtlinie aufgegriffen wird. Die objektiven und geschlechtsneutralen Kriterien umfassen „Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen und gegebenenfalls etwaige weitere Faktoren, die für den konkreten Arbeitsplatz oder die konkrete Position relevant sind“ ­(Artikel 4, Absatz 4, Richtlinie (EU) 2023/970). Außerdem gibt es den Hinweis: „Insbesondere dürfen relevante soziale Kompetenzen dabei nicht unter­bewertet werden.“

Bei der Gewichtung verweist die EU-General­direktion Justiz und Verbraucher (JUST) eben auf den Leitfaden der ILO mit 20 bis 35 Prozent für Kompetenzen, 25 bis 40 Prozent für Verantwortung, 15 bis 25 Prozent für ­Belastungen und 5 bis 15 Prozent für ­Arbeitsbedingungen.

Die EU hat zusätzlich schon im Jahr 2013 mit dem „Annex 1“ zum Bericht über die Anwendung der Gleichbehandlungsrichtlinie 2006/54/EG zu diesen Stellenbewertungsfaktoren weitere Untergliederungen und genauere Erklärungen auf Basis von Urteilen des Gerichtshofs der Europäischen Union (EuGH) formuliert. Die Tabelle zeigt diese im Überblick.

Die in der Tabelle dargestellten Faktoren Belastungen und Arbeitsbedingungen haben gemäß ihrer Definition bereits einige Überschneidungen, die die Abgrenzung und eindeutige Bewertung erschweren. Insbesondere, wenn die Arbeitsbedingungen für alle Stellen im Unternehmen gleich sind, beispielsweise bei Bürojobs, liefert dieser Faktor keinen Erkenntnisgewinn zur Unterscheidung von nicht gleichwertiger Arbeit.

Im deutschen Entgelttransparenzgesetz ­(EntgTranspG) werden derzeit unter anderem drei zu berücksichtigende Faktoren für die Feststellung von gleicher oder gleichwertiger Arbeit genannt:

• Art der Arbeit,
• Ausbildungsanforderungen und
• Arbeitsbedingungen.

Es darf gehofft werden, dass Deutschland die Gelegenheit der nationalen Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie für eine Konkretisierung nutzt. Bei dieser Gelegenheit würde auch bei Tarifverträgen eine Aktualisierung der häufig summarischen (nicht analytischen) Beschreibungen von Tarifgruppen – und eine breitere Betrachtung von Stellenbewertung über Ausbildung und Jahre der Erfahrung hinaus – den Weg in eine transparentere und nachvollziehbarere Zukunft ebnen.

Wir sehen insbesondere beim Faktor Kompetenzen – im Sinne von Skills – viele Möglichkeiten, die Stellenbewertung im Anschluss mit unternehmensspezifischen und auf die Zukunft ausgerichteten Aspekten anzureichern und mit anderen HR-­Instrumenten wie Karriereplanung und ­Learning & Development zu verknüpfen. Wenn wir von Skills sprechen, meinen wir die einzigartige Kombination von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen oder Wissen – also alle Hard- und Soft-Skills –, die eine zentrale Rolle dabei spielen zu definieren, was ein Individuum kann und was es zur Organisation beiträgt.

Die drei Arten von Skills in der EU-Richtlinie – (technisches) Fachwissen, Interaktion und Problem­lösung – geben eine gute Indikation, auf welche Arten von Skill-Anforderungen Unternehmen bei der Bewertung übergreifend achten sollten. Um in Zukunft Talente mit den dahinterstehenden erforderlichen Skills zu finden, weiterzuentwickeln und zu binden, ist es zusätzlich empfehlenswert für Unternehmen, Transparenz zu schaffen und noch weiter zu differenzieren, welche spezifischen Skills es für unterschiedliche Jobs tatsächlich braucht und welche Ausprägung (Proficiency) je nach Stufe (zum Beispiel für eine „Juniorin“ oder einen „Junior“ und eine „Seniorin“ oder einen „Senior“) erforderlich ist.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass Skill-Anforderungen nicht immer linear mit höherem Level ansteigen. Beispielsweise werden fachliche Kenntnisse typischerweise ab einer gewissen Stufe wieder weniger relevant, während die Anforderungen zu bestimmten Skills wie strategischer Problem­lösungsfähigkeit steigen.

Darüber hinaus gibt es auch Skills, die über­greifend für alle Individuen in jedem Job relevant erscheinen, um in der heutigen Arbeitswelt langfristig erfolgreich zu sein, die sogenannten „Future Skills“. Als solche verstehen wir beispielsweise eine ­generelle Neugier und Offenheit gegenüber Neuem, den Willen sowie die Fähigkeit, lebenslang zu lernen und sich weiterzuentwickeln, sowie die Flexibilität, sich an veränderte Arbeitsanforderungen anzupassen.

Fazit

Analytische Stellenbewertung erlebt verdientermaßen eine Renaissance. Sie eröffnet Unternehmen die Möglichkeit, sich an veränderte gesellschaftliche Werthaltungen, beispielsweise in Bezug auf den Stellenwert weiblich dominierter Tätigkeiten, anzupassen. Zudem eröffnet sie Organisationen die Chance, eine einzigartige, transparent und nachvollziehbare Vergütungslogik zu erstellen.