HR in Banken: Seid mutig und kritisch 

KI-Transformation, wachsender Regulierungsdruck, demografischer Wandel und geopolitische Unsicherheit: Die Fragen, mit denen sich Personalverantwortliche in Banken heute auseinandersetzen müssen, sind keine kleinen. Beim HR Forum Banking 2026 kamen rund 100 HR-Professionals zusammen, um darauf Antworten zu finden. Die Personalwirtschaft hatte zum zweiten Mal HR-Professionals aus Banken und Financial Services in den F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main gelassen, um sich über die neuesten Entwicklungen und Herausforderungen auszutauschen.

Was dabei deutlich wurde: Die Herausforderungen sind real – aber sie sind auch eine Einladung. Jetzt ist die Zeit für HR in Banken zu beweisen, was sie können. Denn selten war der Bedarf an strategischer Personalarbeit so klar spürbar wie heute.

Der Mensch entscheidet, ob die Bank erfolgreich ist – und deshalb ist HR jetzt gefragt

Volker Steuer, Global Head of Human Resources bei der Deutschen Bank, eröffnete den Tag mit einer Keynote. Seine Grundthese: Professionelle Personalarbeit ist kein nachgelagerter Unterstützungsprozess für den Unternehmenserfolg, sondern zentraler Wettbewerbsfaktor. „Unternehmen haben Kunden und Personal. Ohne diese Leute würde es alles nicht funktionieren“, sagte er. Die HR-Abteilung entscheide, welche Menschen im Unternehmen sitzen und damit, ob Kundinnen und Kunden die Beratung bekämen, die sie erwarteten.

Fünf Kernthemen bestimmten seine HR-Agenda bei der Deutschen Bank: Skill-basiertes Workforce Management, KI-Transformation, Unternehmenskultur, Leadership und Talententwicklung. Als zentrale Steuerungsgröße nannte er das strategische Workforce Management – die Aufgabe, zu jeder Zeit die richtige Workforce in der richtigen Qualität, Quantität und zu den richtigen Kosten sicherzustellen. Daneben müssten Führungskräfte künftig auch die Zusammenarbeit von menschlicher Arbeitskraft und KI steuern können.

Einen scheinbaren Widerspruch ließ Steuer nicht gelten: Wer strategisch beraten wolle, müsse das operative Fundament beherrschen. „Wer die Payroll in den Sand setzt, kann nicht als Berater ernst genommen werden.“ Sein Fazit: „Der entscheidende Erfolgsfaktor der Banken der Zukunft wird sein, Menschen, Führung, Lernen, Kultur und Künstliche Intelligenz so zu verbinden, dass daraus nachhaltige Leistung entsteht.“

Was von der Arbeit bleibt – und was nicht

Wie viel Arbeit übernehmen Maschinen zukünftig wirklich? Prof. Dr. Jutta Rump, Managing Director des Instituts für Beschäftigung & Employability an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, präsentierte drei Jahre Forschung mit differenziertem Befund. Nicht jede Digitalisierung bedeutet Jobverlust: Denn die regelbasierte Automatisierung, die intelligente Automatisierung und die KI als Assistenzsystem seien drei verschiedene Dinge. Letzteres ergänze die menschliche Arbeit, es ersetze sie nicht: „Der Assistent in künstlicher Form sitzt mit mir zusammen im Driver’s Seat.“ Die Substitutionspotenziale – also wie viele Aufgaben durch Automatisierung oder KI-Einsatz ganz bis teilweise an die Maschine abgegeben werden können – variieren stark. Am höchsten ist das Potenzial im Bereich Marktfolge Passiv, wo es insgesamt bei 55 Prozent liegt. Deutlich geringer jedoch dort, wo menschliche Interaktion zählt. Und: Die Zahlen spiegeln nicht das technisch Machbare, sondern das regulatorisch Realisierbare und technisch Machbare.

Dabei wird die KI-Transformation laut Rump auch durch den demografischen Wandel vorangetrieben. In vielen Banken werden laut Einschätzung der Professorin innerhalb der nächsten fünf Jahre bis zur Hälfte der Stellen durch Altersabgänge frei. „Die demografische Entwicklung wird sich wie eine wärmende Wolldecke über diese Entwicklung legen“, sagt Rump. Ein möglicher Stellenabbau durch Automatisierung könnte so durch die natürliche Fluktuation aufgefangen werden – zumindest, wenn man rechtzeitig plane.

Was dann bleibt, sind Fähigkeiten, die kein Tool repliziert. Melanie Lenke, Head of HR Strategie & Projekte bei der Deutschen Kreditbank, Florian Hess, Experte Personalentwicklung bei der DZ Bank, und Ulf Grimmke, Geschäftsführer der AGV Banken, waren sich einig: Es geht nicht nur um Anwendungskenntnisse von KI, sondern vor allem auch um Haltungen – Neugier, Lernfähigkeit, Resilienz. Grimmke ergänzte, dass die Validierungs- und Transformationskompetenz immer wichtiger werde. Für HR ergibt sich daraus eine klare Aufgabe: nicht einzelne Tools schulen, sondern Methoden- und Veränderungskompetenzen entwickeln, die auch den nächsten Technologiewechsel überdauern. Ein ungelöstes Problem bleibt: KI übernimmt zunehmend jene Aufgaben, die früher Berufseinsteigenden die Möglichkeit gaben, Grundlagen zu erlernen. Wer heute keine Junioren mehr ausbildet, wird in zehn Jahren keine erfahrenen Fachkräfte haben.

Compliance als Gestaltungsaufgabe

Gleich mehrere Sessions des Tages kreisten um ein Thema: wie HR mit regulatorischem Druck umgeht – und was entsteht, wenn man ihn aktiv gestaltet. Silke Lattermann, Abteilungsleitung HR Grundsatz und Strategie bei LBBW, und Oliver Baierl, Senior Principal bei Mercer, zeigten, wie eine Equal-Pay-Analyse intern umgesetzt werden kann, ohne dass sensible Vergütungsdaten das Haus verlassen. Der analytische Kern: eine Risikoanalyse, die aufdeckt, welche Gehaltsunterschiede sich nicht erklären lassen. Lattermanns Erkenntnis: „Wenn ich mich in der Programmierung nur auf die KI verlasse, dann kann ich das Ergebnis nicht mehr validieren, weil ich die Grundlagen nicht kenne.“

Wie umfangreich solche Projekte werden, machte die der Fall Pax Bank deutlich. Laut Berater Christian Kossendey, Senior Manager bei zeb Consulting, haben nur 5 bis 10 Prozent der deutschen Unternehmen aktuell ein Vergütungssystem, das konform mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist. Die Pax Bank gehörte nicht dazu, dort wirkte die Diskussion um Equal Pay als Brandbeschleuniger für strukturelle Überarbeitungen: Stellenbeschreibungen, AT-Vergütungssystem, Job-Grading, Sozialplan. Daniel Reidel, Bereichsleiter Organisationsentwicklung und Personal bei der Pax Bank für Kirche und Caritas, fasste den Aufwand humoristisch zusammen: „Verabschiedet euch von Freunden und Familie, wenn ihr das Projekt macht.“ Christian Kossendey zog daraus eine Lehre: „Wichtig ist eine authentische Change Story, die frühzeitige Einbindung aller Stakeholder und schnelle Entscheidungen.“

Weniger im Rampenlicht, aber mit erheblicher regulatorischer Wucht: die BRUBEG. Dr. Thorsten Christoffer, Leiter Personal, Recht und Vorstandsstab bei NordLB, und Dr. Alexander Insam, Partner der Kanzlei Görg, waren sich einig, dass das Regelwerk zu Schlüsselfunktionsträgern systematisch unterschätzt wird. Insam warnte: „Es ist alles miteinander verzahnt. Wie bei Herr der Ringe.“ In allen drei Fällen gilt dasselbe Prinzip: Regulierung ist nicht nur Bürde – sie ist Gelegenheit, als HR als strategischer Partner sichtbar zu werden.

Strategische Partnerschaft heißt, widersprechen zu dürfen

Im Panel mit Isabel Jahn, Global Head of Human Resources ODDO BHF, und Christine Neuberger, Personalvorständin BW-Bank und Leiterin Bereich HR Landesbank Baden-Württemberg, betonten die Panelistinnen, worum es am Ende geht: Strategische Relevanz entsteht nicht durch Selbstbehauptung, sondern durch Substanz. Vor wenigen Jahren lautete die Frage noch, wie HR mehr Personal-Kapazität bekommt. Heute fragt das Business HR, welche Skills Mitarbeitende morgen brauchen. Wer darauf eine fundierte Antwort hat, müsse seinen Platz am Tisch nicht mehr einfordern.

Voraussetzung dafür sei evidenzbasiertes Arbeiten und Haltung. Der Mehrwert entstehe auch dadurch, „dass HR sich traut, auch mal zu widersprechen“, wie Neuberger sagte. Regulierung sei dabei nicht Bremse, sondern „genau die Möglichkeit, als HR-Abteilung innerhalb dieser Regulierung die guten Wege zu finden.“ Jetzt, in einer Zeit des Wandels, liegt das Potenzial nicht trotz des Rahmens vor, sondern in ihm.

Tonia Schöler

Tonia Schöler ist Volontärin bei der Personalwirtschaft.