Das Landesarbeitsgericht Köln hat klargestellt: Eine berufliche Neuorientierung kann den Anspruch auf ein Zwischenzeugnis begründen. Was das Urteil für Arbeitgeber und HR bedeutet.

Im deutschen Arbeitsrecht gibt es grundsätzlich keinen gesetzlichen Anspruch auf ein Zwischenzeugnis. Anders verhält es sich beim Arbeitszeugnis. In diesem Fall haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bei Beendigung ihres Arbeitsverhältnisses einen rechtlich festgelegten Anspruch. Dies ist in Paragraf 109 der Gewerbeordnung (GewO) klar geregelt.

Ein aktuelles Urteil des Landesarbeitsgerichts Köln (Urteil des LAG Köln vom 04.03.2026 – 5 SLa 495/25) schafft nun jedoch Klarheit darüber, unter welchen Voraussetzungen Beschäftigte ein Zwischenzeugnis verlangen können und wann ein „triftiger Grund“ dafür vorliegt.

Der konkrete Fall vor dem LAG Köln

Vor dem Landesarbeitsgericht (LAG) Köln stritten ein Arbeitnehmer und sein Arbeitgeber darüber, ob ein Anspruch auf ein qualifiziertes Zwischenzeugnis besteht. Der Kläger war zuvor längere Zeit erkrankt und bat den Arbeitgeber zunächst per E-Mail um die Ausstellung eines Zwischenzeugnisses. Nachdem dieser abgelehnt hatte, begründete der Kläger sein Anliegen in einer zweiten E-Mail mit einer geplanten beruflichen Neuorientierung und anstehender, auch externer Bewerbungen. Der Arbeitgeber lehnte den Antrag erneut ab und bestritt den angegebenen Grund zunächst lediglich und gab später die Begründung an, es bestehe kein triftiger Grund für ein Zwischenzeugnis. Ein Vorgang, der nicht rechtens war. So zumindest das Urteil des LAG Köln.

Anspruch entsteht durch vertragliche Nebenpflicht

Das Gericht entschied, dass der Kläger einen Anspruch auf ein Zwischenzeugnis hat. Die Plicht, ein Zwischenzeugnis zu erteilen, kann sich als vertragliche Nebenpflicht aus dem Arbeitsverhältnis ergeben. Voraussetzung dafür ist, dass der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin einen triftigen Grund dafür darlegt, warum er oder sie ein Zwischenzeugnis braucht. Dies gelte, solange es keine anderweitigen tariflichen Regelungen gibt.

Wann ein „triftiger Grund“ für ein Zwischenzeugnis besteht

Nach dem Urteil des LAG Köln liegt ein triftiger Grund vor, wenn der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin das Interesse an einem Zwischenzeugnis nachvollziehbar darlegt und dieses Interesse aus objektiver Sicht berechtigt erscheint. Das ist etwa dann der Fall, wenn das Zwischenzeugnis Bewerbungszwecken dient, und gilt auch dann, wenn sich ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin „anderweitig bewerben will“. Dabei stellen Gerichte keine allzu strengen Anforderungen und prüfen den Einzelfall eher großzügig statt kleinlich, wie aus dem Kölner Gerichtsurteil hervorgeht.

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Abgestufte Darlegungs- und Beweislast reicht aus

Grundsätzlich muss der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin darlegen und beweisen, dass ein triftiger Grund vorliegt. Nach Auffassung des Gerichts gilt hier jedoch eine „abgestufte Darlegungs- und Beweislast“. Das bedeutet, es reicht zunächst einmal aus, wenn der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin den Anlass plausibel beschreibt. Erscheint dieser nachvollziehbar, gilt der triftige Grund als gegeben. Bestreitet der Arbeitgeber dies nur pauschal, reicht das nicht aus.

Erst wenn konkrete Zweifel bestehen, muss der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin die eigenen Angaben weiter belegen oder genauer erklären. Als Beispiel nennt das LAG Köln, wenn sich etwa herausstellt oder davon auszugehen ist, dass der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin das Zwischenzeugnis nicht für Bewerbungen benötigt, sondern ausschließlich dafür nutzt, eine Höhergruppierung zu erreichen.

Besteht ein unbegrenzter Anspruch auf Zwischenzeugnisse?

Das LAG Köln hat in seinem Urteil auch indirekt klargestellt, dass kein unbegrenzter Anspruch auf Zwischenzeugnisse besteht. Ein Zwischenzeugnis kann nicht ohne nachvollziehbaren Grund jederzeit verlangt werden. Es kommt laut Gericht immer auf den Einzelfall an. Ein Anspruch kann beispielsweise ausgeschlossen sein, wenn er missbräuchlich wirkt, etwa bei häufigen Anfragen ohne neuen Anlass. Im vorliegenden Fall spielte das allerdings keine Rolle, da der Kläger nach langer Beschäftigungszeit erstmals ein Zwischenzeugnis verlangte.

Das Wichtigste für HR und Arbeitgeber auf einen Blick:

Aus dem Urteil ergeben sich für Arbeitgeber und HR-Abteilungen einige praktische Aspekte bei Zwischenzeugnissen, die sie beachten sollten:

• Anfragen nach einem Zwischenzeugnis dürfen nicht pauschal abgelehnt werden.
• Ein Anspruch kann sich aus dem Arbeitsverhältnis als vertragliche Nebenpflicht ergeben. Voraussetzung ist, dass ein triftiger Grund vorliegt.
• Der Grund wird von Gerichten eher großzügig ausgelegt. Häufig genügt eine nachvollziehbare Begründung. Dazu gehört wie im vorliegenden Fall auch eine berufliche Neuorientierung oder geplante Bewerbungen.
• Arbeitgeber müssen, wenn sie das Zwischenzeugnis ablehnen wollen, konkret begründen, warum sie den angegebenen Grund anzweifeln.
• Für Personalabteilungen bedeutet das Urteil vor allem, Anträge wie Zwischenzeugnisse zu dokumentieren, ordentlich zu prüfen und dabei immer sorgfältig begründet zu entscheiden.

Unternehmen setzen heute stark auf Feedback-Tools. Doch zwischen Zuhören und Umsetzen fehlt oft der Schritt in die Praxis. Woran das liegt und welche Hebel HR stärken muss, zeigt eine aktuelle Studie.

Durch unterschiedlichste Formen von Employee Listening erfährt HR heutzutage viel über die Stimmung und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Doch zwischen Erkenntnis und der konkreten Weiterarbeit mit den Informationen klafft häufig eine Lücke. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „State of HR in Deutschland 2026“ der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und das Analyse- und Beratungsunternehmen Gallup.

Die Studienautorinnen und Studienautoren beschreiben dieses Problem als sogenannten „Action Gap“. Personalabteilungen erkennen Probleme, holen Feedback ein und erfassen immer mehr Daten, übersetzen diese häufig jedoch nicht in tatsächliche Entscheidungen oder Handlungen. Wie lässt sich das ändern?

Info

Über die Studie

Für die Studie „State of HR in Deutschland 2026” haben die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und das Analyse- und Beratungsunternehmen Gallup zwischen Ende Januar und Ende Februar 2026 insgesamt 312 HR-Fach- und Führungskräfte befragt. Die Online-Erhebung umfasste 65 Fragen zu aktuellen Herausforderungen und Prioritäten der Personalarbeit.  

Warum gute HR-Ideen ins Stocken geraten

Aus Sicht der Studienautorinnen und Studienautoren liegt die Herausforderung für HR weniger darin, neue Instrumente einzuführen, als vielmehr darin, Vorhaben in den Arbeitsalltag zu übertragen. Häufig fehlen klare Prioritäten, „schnelle Entscheidungs- und Handlungsfähigkeiten“ oder die konsequente Unterstützung durch Führungskräfte. Besonders deutlich wird das beim Employee Listening: Zwar holen viele Unternehmen regelmäßig Feedback von ihren Mitarbeitenden ein, ziehen daraus jedoch nicht immer konkrete Konsequenzen. So geben 73 Prozent der Befragten in der Studie an, regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchzuführen. Bei einem Viertel aller Umfrageteilnehmenden führt Feedback jedoch nicht zu konkreten Maßnahmen.

1. Performance Management praxisnäher machen

Das zeigt sich auch beim Performance Management. Obwohl das Thema mit 38 Prozent der Befragten zu den Top-Handlungsfeldern für HR zählt, äußert ein Großteil der Befragten Unzufriedenheit mit der Umsetzung in ihrem Unternehmen. Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP, erklärt, die Herausforderung liege vor allem darin, das Performance Management im Arbeitsalltag wirksam zu verankern. Teilweise handele es sich dabei um ein „hausgemachtes Problem”, das Personaler aktiv mitgestalten können.

Die Studie legt daher nahe, das Performance Management praxisnäher zu gestalten. Marco Nink, Studienautor und Director of Research and Analytics EMEA bei Gallup, empfiehlt konkret: Anstatt Leistungen nur zu dokumentieren, sei es wichtig, den Fokus auf ihre kontinuierliche Verbesserung zu legen. Klassische Jahresgespräche und Zielvereinbarungen seien dafür meist zu träge, da zu lange Zeiträume dazwischenliegen. Stattdessen plädiert er für regelmäßige Check-Ins zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Effektiver können kurze, strukturierte Gespräche sein, in denen klare Erwartungen definiert werden.

Gleichzeitig hebt Nink die Führungsaufgabe hervor, gute Leistungen regelmäßig zu erkennen, Probleme frühzeitig anzusprechen und Mitarbeitende bei ihrer Entwicklung zu unterstützen. In den Studiendaten zeigt sich, dass es daran bislang hapert: Nur 20 Prozent der Beschäftigten in Deutschland erhalten wöchentlich hilfreiches Feedback. HR komme deshalb die Aufgabe zu, Führungskräfte durch Trainings, Coachings oder konkrete Leitfäden zu befähigen, solche Gespräche wirksam und sicher zu führen.

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2. Employee Listening an Leitlinien und Benchmarks orientieren

Als zweiten Hebel führt die Studie das sogenannte „Employee Listening” an. Laut Nink schaffen Mitarbeiterbefragungen nur dann Mehrwert, wenn das dokumentierte Feedback nicht folgenlos bleibt: „Die Kuh wird nicht vom Wiegen fetter, man muss sie füttern”, so der Vergleich. HR kann dazu beitragen, indem sie Führungskräfte dazu anhält, nach jeder Befragung zwei bis drei Prioritäten festzulegen, und dabei klar Verantwortungen zu verteilen. Folgende Frage könne Nink zufolge dabei Orientierung bieten: Wer ist wofür, bis wann und mit welchem Ziel verantwortlich?

Ebenso wichtig wie die Maßnahme selbst ist nach Einschätzung des Gallup-Experten ihre Kommunikation. Dazu müsse HR auch die Geschäftsführung aktiv einbinden. Ein zentraler Hebel sind dabei Benchmarks: Laut der Studie werden Maßnahmen häufiger umgesetzt, wenn sie auf belastbaren, externen Vergleichswerten beruhen. Wenn ein Unternehmen etwa erkennt, dass es beim Abschneiden unter dem Branchendurchschnitt liegt, lasse sich Handlungsbedarf deutlich klarer einordnen und priorisieren.

3. Führungsqualität verbessern

Hohe Führungsqualität ist aus Sicht der Studienautoren der entscheidende Hebel für erfolgreiche Veränderung im Unternehmen. „Die größte Hürde erfolgreicher Veränderung ist das tägliche Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitenden”, heißt es in der Einordnung. So ist auch die Verbesserung der Führungsqualität in HR ein Hebel, den Personalabteilungen aktiv stärken können.

HR komme dabei die Aufgabe zu, Führungskräfte nicht nur zu informieren, sondern sie aktiv zu befähigen, Veränderungen im Alltag zu begleiten. HR kann Führungskräfte etwa bei größeren Veränderungen mit Leitfäden ausstatten, um die Kommunikation mit dem Team zu verbessern, empfiehlt Nink. Ein solcher Leitfaden biete Orientierung und könne konsequent nach drei Fragen ausgerichtet werden:

• Warum nehmen wir die Veränderung vor?
• Was bedeutet das konkret für uns?
• Was brauchen wir, damit es gelingt?

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Das kann HR konkret für eine hohe Führungsqualität umsetzen:

• Führung gezielt besetzen: Nicht nur Erfahrung oder Fachleistung zählen bei der Auswahl von Führungskräften, sondern vor allem echte Führungskompetenz. HR kann hier ansetzen und messbare Kriterien für Führungstalent entwickeln.
• Führung sichtbar machen: Personalabteilungen sollten die Qualität der Führung regelmäßig sichtbarer machen, indem sie Feedback von Mitarbeitenden einholen. So kann HR garantieren, dass Führungskräfte ehrliches Feedback erhalten.
• Führung entwickeln: Feedback muss durch Trainings, Coaching und konkrete Unterstützung in Verhalten übersetzt werden.
• Führung steuern und unterstützen: Gute Führung gehört als fester Bestandteil ins Performance Management. Schlechte Führung muss adressiert werden.

4. Systemischer Kompetenzaufbau

Die Studienautoren und -autorinnen sprechen sich dafür aus, das Re- und Upskilling deutlich stärker in den Fokus zu rücken. Das gilt sowohl für Mitarbeitende als auch für HR-Abteilungen selbst. Dabei geht es darum, Zukunftskompetenzen frühzeitig zu identifizieren und auszubauen. „Lernen sollte direkt in den Arbeitsalltag integriert werden – mit ausreichend Zeit für Anwendung, Übung und Transfer”, sagt Nink.

Ein besonderer Schwerpunkt liegt aktuell beispielsweise auf dem Aufbau von KI-Kompetenzen. Die Studienautoren und -autorinnen plädieren für verbindliche Lernpfade statt Einzeltrainings sowie praxisnahe Formate mit Zeit zum Ausprobieren. HR kann Führungskräfte dazu anhalten, KI aktiv im Alltag zu verankern. Die Daten der Studie zeigen: Wenn Führungskräfte KI aktiv nutzen und fördern, steigt die regelmäßige Anwendung dieser Technologie im Team um 60 Prozent. In diesem Zusammenhang sei es auch die Aufgabe von HR, klare Leitlinien für den Umgang mit KI im Unternehmen zu entwickeln.

5. Eigenen Beitrag zur Unternehmensstrategie stärken

Nicht zuletzt plädieren die Studienautoren und -autorinnen dafür, dass HR den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg sichtbarer macht, die eigene strategische Rolle aktiv stärkt und die eigene Wirkung besser in Business-Stärke übersetzt. Entscheidend sei dabei auch, die Geschäftsleitung stärker als Verbündete zu gewinnen, betont Nink.

Um ihren Einfluss zu stärken, sollten Personaler und Personalerinnen nach Ansicht der Studienautoren etwa stärker in der Sprache des Business kommunizieren. Anstatt über HR-Instrumente oder Konzepte zu sprechen, sollte HR den geschäftlichen Nutzen ihrer Arbeit in den Vordergrund stellen. Dafür sei eine klare, datenbasierte Argumentation notwendig. „Ohne diese Beweisführung gewinnt HR die Unternehmensspitze nicht für seine Themen”, sagt Nink.

Jetzt hat das Bundeskabinett eine Teilzeit-Krankschreibung beschlossen. HR-Abteilungen müssen sich nun auf neue Prüf-, Melde- und Zustimmungspflichten einstellen. Ein Überblick zum Thema.

Ein erster Gesetzesentwurf für eine Teilzeit-Krankschreibung wurde bereits 1984 in Deutschland diskutiert. Die Grundidee war schon damals, die starre Zweiteilung zwischen „arbeitsfähig“ und „arbeitsunfähig sein“ aufzubrechen und es Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen zu ermöglichen, stufenweise in den Job zurückzukehren.

Mehr als vier Jahrzehnte später könnte das Konzept nun in die praktische Umsetzung gehen. Dazu hat die Bundesregierung Ende April einen entsprechenden Gesetzesentwurf beschlossen. Was sehen die Pläne der Bundesregierung konkret vor? Was bedeutet eine Teilarbeitsunfähigkeit beziehungsweise Teilzeit-Krankschreibung? Ab wann und für wen gilt sie und was müssen Arbeitgeber und Personalverantwortliche dabei beachten? Der Artikel beantwortet die wichtigsten Fragen zur Teilkrankschreibung.

Wie ist die Arbeitsunfähigkeit derzeit geregelt?

Bislang gilt nach wie vor ein sogenanntes „Alles-oder-nichts“-Prinzip: Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen sind entweder arbeitsfähig oder arbeitsunfähig. Eine offizielle teilweise Krankschreibung sieht das deutsche Recht derzeit noch nicht vor.

Mit der stufenweisen Wiedereingliederung (SWE), auch „Hamburger Modell“ genannt, gibt es zwar bereits eine Möglichkeit, schrittweise in den Beruf zurückzukehren. Dabei gelten Beschäftigte jedoch weiterhin als krankgeschrieben und werden unter medizinischer Begleitung schrittweise an die volle Arbeitsfähigkeit herangeführt.

Die geplante Teilzeit-Krankschreibung würde im Unterschied dazu erstmals ermöglichen, dass Beschäftigte während einer bestehenden Erkrankung offiziell nur teilweise arbeiten und ihre Leistung entsprechend reduzieren. Ein Arbeitgeber darf einen Arbeitnehmer, der arbeitsunfähig erkrankt ist, jedoch nicht einseitig auffordern oder gar verpflichten, zu arbeiten.

Was ist die geplante Teilzeit-Krankschreibung?

Im Rahmen ihrer Gesundheitsreform für die gesetzliche Krankenversicherung hat die Bundesregierung am 29. April 2026 im Zuge des GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetzes einen Gesetzesentwurf zur Einführung der Teilzeitarbeitsunfähigkeit beschlossen. Hintergrund des Kabinettsbeschlusses sind die stark gestiegenen Ausgaben der Krankenkassen sowie die Debatte über hohe Krankenstände.

Geplant ist demzufolge ein neues Stufenmodell für die Arbeitsunfähigkeit. Anders als bisher soll nicht mehr nur zwischen arbeitsfähig und arbeitsunfähig unterschieden werden. Stattdessen soll künftig stärker zwischen verschiedenen Gesundheitszuständen differenziert werden. Je nach ärztlicher Einschätzung könnten Beschäftigte teilweise arbeitsfähig bleiben, statt vollständig aus dem Berufsalltag auszusteigen. Zu diesem Zweck sind gestufte Modelle geplant, bei denen die Arbeitsleistung auf 25, 50 oder 75 Prozent der regulären wöchentlichen Arbeitszeit reduziert werden kann.

Ziel der Teilarbeitsunfähigkeit ist es laut Gesetzesentwurf, Menschen während längerer Erkrankungen oder in der Genesungsphase mehr Flexibilität zu bieten. Wenn es ihre Gesundheit zulässt und sie sich dazu in der Lage fühlen, sollen sie ihre Arbeit in reduziertem Umfang frühzeitig und freiwillig wieder aufnehmen können. Beschäftigte könnten dann trotz Erkrankung beispielsweise für wenige Stunden pro Tag arbeiten.

Darf der Arbeitgeber die Teilzeit-Krankschreibung ablehnen?

Der aktuelle Gesetzentwurf sieht vor, dass eine Teilzeit-Krankschreibung für gesetzlich Versicherte grundsätzlich möglich sein soll, sofern eine ärztlich festgestellte Arbeitsunfähigkeit vorliegt. In der Praxis richtet sich diese Regelung vor allem an Beschäftigte, die gesundheitlich eingeschränkt sind, aber noch bestimmte Tätigkeiten ausüben können und sich dazu auch in der Lage fühlen.

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Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein?

Die Teilzeit-Krankschreibung soll vor allem bei längeren und „nicht nur geringfügigen Erkrankungen” möglich sein. Eine nicht nur geringfügige Erkrankung liegt vor, wenn aufgrund der Art, Schwere oder voraussichtlichen Dauer der Erkrankung eine Arbeitsunfähigkeit von mehr als vier Wochen zu erwarten ist.

Die Möglichkeit zur teilweisen Krankschreibung liegt vor, wenn:

• sich Beschäftigte gesundheitlich in der Lage fühlen, in reduziertem Umfang zu arbeiten,
• der behandelnde Arzt eine Teilarbeitsunfähigkeit feststellt,
• der Arbeitgeber der teilweisen Arbeitsaufnahme zustimmt. Sie beruht darüber hinaus auf der Freiwilligkeit des Arbeitgebers.

Ab wann soll die Teilzeit-Krankschreibung gelten?

Die Teilzeit-Krankschreibung ist derzeit noch nicht in Kraft. Bislang liegt lediglich der Kabinettsbeschluss der Bundesregierung vor, das eigentliche Gesetzgebungsverfahren steht noch aus. Sowohl der Bundestag als auch der Bundesrat müssen der Reform noch zustimmen. Dabei sind inhaltliche Änderungen im weiteren Verfahren möglich. Ein konkreter Zeitpunkt liegt somit noch nicht vor.

Beispiele: Welche Erkrankungen kommen für eine Teilzeit-Krankschreibung infrage?

Der Gesetzesentwurf der Bundesregierung nennt unter anderem folgende Erkrankungen, die unter eine Teilzeit-Erkrankung fallen können:

• Psychische Erkrankungen,
• Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems,
• Onkologische Erkrankungen (insbesondere während oder nach belastenden Therapiephasen)

Wichtig zu beachten ist, dass es sich hierbei um Beispiele handelt. Ob im Einzelfall eine Teilarbeitsunfähigkeit vorliegt und in welchem Umfang gearbeitet werden kann, entscheidet stets der behandelnde Arzt und hängt von der jeweiligen gesundheitlichen Situation des Patienten ab.

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Teilzeit-Krankschreibung: Was müssen Arbeitgeber innerhalb von sieben Tagen prüfen?

Die Regelung setzt zunächst auf Freiwilligkeit: Versicherte müssen einer teilweisen Ausübung ihrer Tätigkeit während der bestehenden Arbeitsunfähigkeit ausdrücklich zustimmen. Anschließend teilt der Beschäftige den Wunsch nach einer Teilarbeitsunfähigkeit dem Arbeitgeber mit.

Dieser prüft innerhalb von sieben Kalendertagen, ob der konkrete Arbeitsplatz für eine eingeschränkte Tätigkeit geeignet ist. Er muss das Ergebnis dieser Prüfung aktiv mitteilen. Reagiert das Unternehmen nicht innerhalb der Frist, gilt der Arbeitsplatz automatisch als geeignet.

Lehnt der Arbeitgeber die teilweise Arbeitsaufnahme ab, bleibt es bei der vollständigen Arbeitsunfähigkeit nach ärztlicher Feststellung. Eine Teilkrankschreibung kommt in diesem Fall nicht zustande.

Entgeltfortzahlung und Krankengeld: Was ändert sich bei der Entgeltabrechnung?

Grundsätzlich sollen die Vorschriften des Entgeltfortzahlungsgesetztes durch die Einführung einer Teilzeit-Krankschreibung unberührt bleiben. So sieht es der Gesetzesentwurf vor. Das bedeutet, dass der Arbeitgeber auch bei einer Teilzeit-Krankschreibung in den ersten sechs Wochen einer Erkrankung das Entgelt weiterhin fortzahlt. Erst danach greift das Krankengeld der gesetzlichenKrankenversicherung. Das gilt unabhängig davon, ob eine teilweise Krankschreibung vorliegt oder nicht.

Nach sechs Wochen Erkrankung gibt es in der Regel Krankengeld. Im Falle einer Teilkrankschreibung würde die erkrankte Person anteilig Gehalt vom Arbeitgeber oder Arbeitgeberinnen halten. Für den krankheitsbedingten Ausfall soll ergänzend ein anteiliges Krankengeld, sogenanntes Teilkrankengeld, gezahlt werden.

Welche IT- und Payroll-Systeme müssen angepasst werden?

Mit der Einführung der Teilarbeitsunfähigkeit sind für Arbeitgeber oder die Arbeitsgeberin vor allem organisatorische und administrative Anpassungen verbunden. Der Gesetzesentwurf sieht in folgenden Bereichen Anpassungsbedarf für den Arbeitgeber und HR:

• Anpassung von Melde- und Beitragsverfahren: Unternehmen müssen ihre Prozesse zur Meldung von Arbeitsunfähigkeit entsprechend erweitern.
• Anpassung der Payroll-Systeme: Entgeltabrechnungsprogramme müssen die neue Abstufung (25/50/75 Prozent Arbeitsfähigkeit) technisch abbilden können.
• Prüfung der Einsatzfähigkeit im Betrieb: Arbeitgeber müssen im Einzelfall beurteilen, ob ein Arbeitsplatz für eine teilweise Tätigkeit während der Erkrankung geeignet ist.
• Zustimmung des Arbeitgebers oder der Arbeitgeberin: Eine Teilzeit-Krankschreibung setzt die Zustimmung des Arbeitgebenden voraus, da die konkrete Ausgestaltung der Tätigkeit und deren Einbindung in die betrieblichen Abläufe in seiner Verantwortung liegt.
• Einordnung des Aufwands: Der zusätzliche Verwaltungsaufwand entsteht vor allem zu Beginn der Einführung (Einstellung, IT-Anpassungen).

Zwei ehemalige VW-Manager sind mit ihrer Millionenklage auf Schadenersatz vor Gericht gescheitert. Sie hatten dem Unternehmen vorgeworfen, sie nach internen Hinweisen auf Missstände zu benachteiligen. Was der Fall für HR bedeutet.

Wie genau greift das Hinweisgeberschutzgesetz? Ein aktuelles Urteil zu einem Fall bei Volkswagen hält neue Erkenntnisse bereit. Zwei ehemalige VW-Manager haben vor dem Landesarbeitsgericht (LAG) Niedersachsen auf Schadenersatz und Schmerzensgeld geklagt. Sie hätten im Unternehmen mehrfach auf behauptete Regelvorstöße hingewiesen. Der Arbeitgeber habe daraufhin jedoch nichts unternommen. Stattdessen seien sie nach eigener Darstellung bei Beförderungsentscheidungen benachteiligt worden.  

Die VW-Manager sahen darin einen Verstoß gegen das Hinweisgeberschutzgesetz. Dieses Gesetz ist seit Juli 2023 in Kraft und schützt Personen, die im beruflichen Kontext auf Rechtsverstöße in einem Unternehmen hinweisen, vor Benachteiligungen. Es handelt sich dabei bereits um den zweiten Versuch der beiden Kläger, gerichtlich vorzugehen. Schon im Juni 2025 waren sie vor dem Arbeitsgericht Braunschweig mit ihrer Schadenersatzklage gescheitert (Urteil vom 24. Juni 2025, Az.: 6 Ca 303/24). 

Kein Anwendungsfall des Hinweisgeberschutzgesetzes 

Das LAG Niedersachsen folgte der Argumentation der beiden Ex-Manager nicht. Nach dem Urteil vom 29. Mai 2026 (LAG Niedersachsen, Az. 17 SLa 618/25 und 619/25) findet das Hinweisgeberschutzgesetz im konkreten Fall keine Anwendung. 

Zum einen seien die internen Hinweise bereits
vor dem Inkrafttreten des Gesetzes erfolgt. Zum anderen hätten die Kläger die Hinweise nicht über eine geschützte interne Meldestelle abgegeben, sondern „im Rahmen ihrer arbeitsvertraglichen Pflichten ihre Vorgesetzten informiert“, wie das LAG Niedersachsen mitteilte.  

Auch im Ergebnis scheiterte die Klage, da die Kläger weder einen konkreten Schaden noch einen ausreichenden Zusammenhang zwischen den behaupteten Hinweisen und den angeblichen Nachteilen bei Beförderungen nachweisen konnten. 

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Hinweisschutzgebergesetz: Noch immer viele ungeklärte Rechtsfragen 

Der gemeinnützige Verein Whistleblower-Netzwerk e.V., der sich für den rechtlichen Schutz von Whistleblowern einsetzt, warnte bereits bei dem Urteil der Vorinstanz, dass die Rechtslage und die praktische Umsetzung des Hinweisgeberschutzgesetzes weiterhin zahlreiche ungeklärte Rechtsfragen aufwerfe, was sich auch im VW-Fall zeige. Fragen wie „Welche Meldewege gelten als geschützt?“ und „Wie eng ist der sachliche Anwendungsbereich?”, oder anders formuliert „ Welche konkreten Anwendungsfälle gibt es?”, seien weiterhin ungeklärt. Nach Einschätzung der Vereinsvorsitzenden Annegret Falter fehlten damals – und wahrscheinlich auch heute – höchstrichterliche Entscheidungen, die zentrale Streitfragen verbindlich klären und damit mehr Rechtssicherheit für Hinweisgeber schaffen würden. Hierfür müssten Beschäftigte ihren Fall aber durch alle Instanzen bringen, was Zeit und Nerven kostet. 

Das LAG Niedersachsen hat im konkreten Fall der beiden Ex-Manager von VW zwar entschieden und die Klagen abgewiesen, doch eine endgültige Klärung steht noch aus, da die Revision zugelassen wurde. Erst eine Entscheidung des höchsten deutschen Arbeitsgerichts könnte verbindlich festlegen, wie weit der Schutz von Hinweisgebern tatsächlich reicht. 

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Dokumentation & Co.: Was HR aus dem Fall mitnehmen kann

Der Fall zeigt, wie schnell frühere Personalentscheidungen auch noch nachträglich zum Gegenstand rechtlicher Auseinandersetzungen werden können. Jedenfalls, wenn es zum Zeitpunkt der Benachteiligung schon ein entsprechendes Schutzgesetz oder einen anderen Grundsatz gibt. Um solchen Konflikten vorzubeugen, kann HR einige Maßnahmen vornehmen. Rechtsanwalt Dirk Libuda hat in einem LinkedIn-Beitrag mehrere Konsequenzen für die HR-Praxis herausgearbeitet. 

Er bezieht sich dabei zwar nicht auf den VW-Fall, aber auf ein Urteil des Arbeitsgerichts Koblenz (Az. 6 Ca 2023/25, Urteil vom 20. November 2025), das sich ebenfalls mit dem Hinweisgeberschutzgesetz befasst hat. Es stellte klar, dass die Beweislastumkehr nach dem Hinweisgeberschutzgesetz nicht automatisch greift, sobald nach einer Meldung eine Kündigung ausgesprochen wird. Vielmehr müsse der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin zunächst konkrete Umstände darlegen, die einen Zusammenhang zwischen Meldung und Benachteiligung plausibel machen. 

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Eine Schlüsselrolle spielt seiner Ansicht nach die Dokumentation. Wichtig sei, dass Personalentscheidungen nachvollziehbar begründet werden können. Das bedeutet, sie so festzuhalten, dass sie auch im Nachhinein noch überprüft werden können. So lassen sich Vorwürfe im Streitfall deutlich besser einordnen und entkräften. Laut Libuda ist dabei vor allem der Zeitpunkt der Dokumentation entscheidend: Sie sollte nicht erst nach einer Meldung beginnen oder gar zu Beginn eines Streits, sondern bereits im Vorfeld erfolgen und kontinuierlich fortgeführt werden. Vergleichbar ist das mit Equal-Pay-Fällen: Ungleichbehandlungen beim Gehalt sind grundsätzlich nicht verboten. Sie müssen aber begründet sein. 

Ein zweites relevantes Learning für HR-Abteilungen sei die klare Kommunikation von Meldewegen, denn nicht jede Meldung löst automatisch Schutz aus. Wer Informationen außerhalb der dafür vorgesehenen Meldewege weitergibt, fällt grundsätzlich nicht unter den Schutz des Gesetzes, wie das Arbeitsgericht Braunschweig in einem Urteil vom 25. Februar 2026 bestätigte. Für HR bedeutet das erstens, klar zu kommunizieren, welche Meldewege überhaupt unter den Schutz des Gesetzes fallen. Zweitens sollten sie ihre Beschäftigten darüber informieren, wo und wie sie Hinweise rechtssicher abgeben können. Nur so lässt sich für Hinweisgeber und Unternehmen später nachvollziehen, ob eine Meldung tatsächlich unter das Gesetz fällt.

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Hinweisgeberschutzgesetz

Das Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) gilt seit dem 2. Juli 2023 und setzt die EU-Whistleblower-Richtlinie in deutsches Recht um. Es soll Personen vor Repressalien schützen, die im beruflichen Kontext auf Missstände oder Rechtsverstöße hinweisen. Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten müssen dazu interne Meldestellen einrichten, über die Hinweise abgegeben werden können. Neben internen sind auch externe staatliche Meldestellen wie das Bundesamt für Justiz (BfJ) möglich. Unternehmen, die kein Hinweisgeberschutzsystem haben, müssen mit Bußgeldern rechnen. 

Zu den typischen Anwendungsbereichen des HinSchG zählen unter anderen: 

• Straftaten: Betrug, Diebstahl und Unterschlagung, Korruption, Bestechung 

• Bußgeldbewehrte Verstöße: Missachtung von Arbeitsschutz- und Sicherheitsvorschriften, Verstöße gegen Umweltrecht, Datenschutzverstöße 

• Verstöße gegen nationale und EU-Schutzvorschriften: Verbraucherschutz, Strahlenschutzrecht 

Toxische Führung ist ein zentraler Kündigungsgrund, zeigt eine aktuelle Analyse. Zugleich scheuen sich viele Beschäftigte, Führungsprobleme bei HR anzusprechen. Wie kommt das und was hilft dagegen?

Sie bevorzugen einzelne Mitarbeitende, schreiben sich Erfolge von anderen zu, ändern Erwartungen kurzfristig oder entziehen sich der Verantwortung, sobald Probleme entstehen. Die Rede ist von schlechten Vorgesetzen. Viele Beschäftigte erleben solch toxisches Führungsverhalten inzwischen in ihrem Arbeitsalltag, manche halten es sogar für unvermeidlich.

Genau das zeigt der aktuelle „Bad Bosses Report“ von LiveCareer. Für die Studie befragte die Karrierewebseite im März 2026 rund 1.000 Beschäftigte aus Großbritannien, Frankreich, Deutschland, Italien und Spanien zu ihren Erfahrungen mit Führungskräften und den Folgen schlechter Personalführung.

Die Ergebnisse zeichnen ein deutliches Bild: Toxizität in der Führung belastet nicht nur gesamte Teams, sondern führt dazu, dass Menschen Unternehmen verlassen.

Schlechte Führung wird zum Fluktuationstreiber

Fast jeder Fünfte hat laut der Analyse bereits wegen eines schlechten Vorgesetzten gekündet, weitere 41 Prozent haben zumindest schon einmal ernsthaft darüber nachgedacht. Führungsqualität beeinflusst damit unmittelbar, ob Beschäftigte bleiben oder gehen.

Gleichzeitig nehmen viele Mitarbeitende toxische Führung längst als Normalzustand wahr. 76 Prozent halten schlechte Vorgesetzte für weit verbreitet oder sogar unvermeidbar. Führungsdefizite sind demnach keine Einzelfälle, sondern ein strukturelles Problem vieler Organisationen.

Ein Problem zieht schnell weitere nach sich

Die Folgen schlechter und problematischer Führung bleiben selten auf einzelne Konflikte beschränkt. Mieses Management löst vielmehr häufig eine Kettenreaktion aus, die ganze Teams belasten kann. Als Folgen toxischer Führungskräfte nennen die Befragten vor allem:

• Konflikte und Spannungen im Team (52 Prozent),
• Mitarbeiterabgänge (41 Prozent),
• sinkende Leistung und verfehlte Ziele (35 Prozent),
• psychische Belastungen (34 Prozent),
• geringes Vertrauen und psychologische Sicherheit (33 Prozent).

Schlechte Führung verstärkt insofern andere, bereits vorhandene Probleme und trägt so dazu bei, dass Mitarbeitende das Vertrauen verlieren und die Fluktuation steigt.

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Eine Studie zeigt: Wer skrupellos agiert, hat deutlich bessere Aufstiegschancen. Die toxischen Folgen werden aber oft erst sichtbar, wenn der Schaden längst angerichtet ist. So kann HR eingreifen.Mehr lesen

Warum Beschäftigte Führungsprobleme nicht melden

Aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang, dass mehr als die Hälfte der Studienbefragten es als riskant empfindet, Probleme mit Vorgesetzten bei HR anzusprechen oder offiziell zu melden. Trotz Open-Door-Policy werden Personalabteilungen damit vielerorts nicht als sichere Schutzinstanz wahrgenommen. Viele Beschäftigte befürchten offenbar Konsequenzen, die ihre Karriere gefährden könnten.

Trotz der negativen Folgen bleibt toxische Führung in vielen Unternehmen somit anscheinen ohne Konsequenzen. Laut der Untersuchung wird fast die Hälfte der problematischen Führungskräfte entweder befördert oder bleibt trotz ihres Verhaltens im Amt.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch eine Studie der Universität Trier, die zeigt, dass machiavellistisch geprägte Persönlichkeiten überproportional häufig in Führungspositionen aufsteigen. Zwei Drittel der Befragten sind zudem überzeugt, dass Unternehmen toxisches Verhalten tolerieren, solange die Führungskraft Leistung liefert.

HR als wertvolles Frühwarnsystem

Die LiveCareer-Untersuchung legt deshalb nahe, dass ein frühes Eingreifen entscheidend sei. Bereits erste Reibungen im Team könnten Hinweise auf tieferliegende Führungsprobleme sein. Frühzeitiges Eingreifen sei daher effektiver, als erst dann zu reagieren, wenn Leistung sinkt oder Mitarbeitende kündigen.

Damit rückt die Rolle der Personalabteilung stärker in den Fokus. Personalabteilungen nehmen Entwicklungen häufig früher wahr als andere Unternehmensbereiche, beispielsweise steigende Fluktuation, interne Konflikte oder eine sinkende Stimmung. Darauf deutet auch eine im Februar 2026 durchgeführte Studie des HR-Softwareanbieters Factorial in Zusammenarbeit mit dem Meinungsforschungsinstitut Civey hin. Fast die Hälfte der befragten HR-Verantwortlichen gab an, Veränderungen im Unternehmen früher zu erkennen als andere Bereiche. Für Personalabteilungen entsteht somit eine potenzielle Frühwarnfunktion.

Strukturelle Hebel gegen toxische Führung

Forschende empfehlen neben der Früherkennung toxischen Verhaltens auch stärker auf strukturelle Steuerungsmechanismen zu setzen. Ein Ansatzpunkt sind etwa Anreizsysteme, die verstärkt auf Teamboni statt individuelle Leistungsanreize ausgerichtet werden. Letztere seien nach Einschätzung der Forschenden der Trier-Studie nicht mehr zeitgemäß. Teamboni hingegen knüpfen die Vergütung an den gemeinsamen Erfolg eines Teams und stärken damit Vertrauen und Kollegialität. Darüber hinaus könnten auch transparente Beförderungs- und Talentprozesse dabei helfen, dass nachvollziehbar ist, weshalb jemand befördert wurde.

Führungskräfte wollen bei KI vor allem Arbeit neu gestalten und Mitarbeitende weiterqualifizieren, statt Stellen zu streichen. In der Praxis setzen Unternehmen häufig jedoch beides gleichzeitig um.

Führt Künstliche Intelligenz in Unternehmen eher zu einem Stellenabbau oder zu einem stärkeren Fokus auf die Mitarbeitenden? Die aktuelle Studie „AI at Work“ des Nürnberger Instituts für Marktentscheidungen (NIM) und des St. Gallen Symposiums (einer Plattform für Generationendialog) zeigt klar, was Führungskräfte bevorzugen: Sie wollen Jobs und Rollen zukünftig so gestalten, dass Menschen mehr Eigenständigkeit bekommen und mit KI lernen können. Gleichzeitig sollen Menschen in der zukünftigen Arbeitswelt Aufgaben haben, für die sie Fähigkeiten brauchen, in denen sie der KI überlegen sind. Einen Abbau von Personal durch die KI-Transformation wünschen sich nur wenige.

Wie tragfähig dieser Anspruch in der Praxis ist, zeigt sich jedoch erst bei genauerer Betrachtung von Unternehmen. Dann zeigt sich, dass der Umgang mit KI in der Realität oft zweigleisig ausfällt.

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Infokasten: Studie „AI at work“ 2026

Die  Studie „AI at work“ wurde vom Nürnberg Institut für Marktentscheidungen (NIM) in Kooperation mit dem St. Gallen Symposium durchgeführt. Dazu wurden 585 internationale Nachwuchsführungskräfte unter 35 Jahren sowie 100 Topmanager aus den weltweit umsatzstärksten Unternehmen im Zeitraum von Januar und Februar 2026 befragt. Thema der Umfrage sind die Einstellungen zur Zukunft der Arbeit und zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Die Studie hat zum Ziel, die Perspektiven unterschiedlicher Führungsgenerationen auf Transformationsfragen zu vergleichen.

Einigkeit bei Investitionen in Mitarbeitende

Für die Studie wurden junge Führungskräfte unter 35 Jahren sowie erfahrene Topmanager gefragt, wie sie den Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Unternehmen bewerten. Trotz unterschiedlicher Perspektiven in vielen Aspekten gibt es einen klaren gemeinsamen Nenner der knapp 700 Befragten: Wenn KI die Arbeit effizienter macht, soll der Vorteil nicht einfach beim Unternehmen hängen bleiben, sondern den Mitarbeitenden zugutekommen.

Konkret bedeutet das, dass die Zeit- und Kostengewinne durch KI genutzt werden sollen, um Beschäftigte weiterzubilden, ihnen neue Aufgaben zu geben und sie auf veränderte Anforderungen vorzubereiten. Dafür spricht sich ein großer Teil der befragten Führungskräfte aus: über 80 Prozent insgesamt, darunter 87 Prozent der Jüngeren und 81 Prozent der Älteren.

Innerhalb dieses Fokus auf Investitionen in Mitarbeitende zeigen sich nochmals unterschiedliche Schwerpunkte zwischen den Generationen. So setzen erfahrene Führungskräfte mit 42 Prozent stärker auf Weiterbildung und interne Wechsel im Unternehmen als jüngere Führungskräfte (29 Prozent). Nachwuchstalente hingegen legen mit 35 Prozent mehr Wert darauf, Arbeit insgesamt sinnvoller zu gestalten und stärker auf menschliche Fähigkeiten auszurichten, während es bei den älteren Führungskräften 22 Prozent sind.

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Kaum Rückhalt für Personalabbau durch KI

Ganz anders sieht es am unteren Ende der Skala aus. Wenn Unternehmen durch KI effizienter werden, soll dies laut den meisten Führungskräfte bevorzugterweise nicht zu einem Stellenabbau führen. Nur zwei Prozent der Nachwuchsführungskräfte und drei Prozent der erfahrenen Manager und Managerinnen halten eine Reduzierung des Personals für sinnvoll, um im KI-Zeitalter wettbewerbsfähig zu bleiben.

Sie erwarten vielmehr, dass Unternehmen Verantwortung übernehmen und ihre Beschäftigten aktiv begleiten, wenn sich Aufgaben durch KI verändern.

Prioritäten der Führungskräfte: So sollen Unternehmen Effizienzgewinne durch KI nutzen

Realität: Zwischen Weiterentwicklung und Jobverlust

So eindeutig der Anspruch der Führungskräfte auch wirkt, so gemischt ist das Bild in der Unternehmenspraxis. Viele Firmen passen zwar Aufgaben und Rollen ihrer Beschäftigten parallel zu den Veränderungen, die mit Künstlicher Intelligenz einhergehen, an. Gleichzeitig spielt, entgegen den Prioritäten der Führungskräfte, auch der Stellenabbau in der Realität eine spürbare Rolle.

Eine Umfrage des Münchner ifo-Instituts aus dem Juni 2025 kommt etwa zu dem Ergebnis, dass mehr als ein Viertel der Unternehmen davon ausgeht, dass KI bis 2030 zu einem Stellenabbau von durchschnittlich acht Prozent führen werde. Lediglich rund fünf Prozent rechnen mit zusätzlichen Jobs, während etwa zwei Drittel keine Veränderung beim Personalbestand erwarten.

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Das Beispiel Ergo zeigt: Weiterentwicklung und Stellenabbau greifen häufig ineinander

Wie eng dieser Umbau mit konkreten Personalentscheidungen verknüpft ist, zeigt das Beispiel der Munich-Re-Tochter Ergo (Eigenschreibweise ERGO). Das Versicherungsunternehmen verknüpft den Einsatz von KI nämlich bewusst mit einem geplanten Stellenabbau. Im Februar 2026 kündigte das Unternehmen an, bis 2030 rund 1.000 Stellen zu streichen, was jährlich 200 Mitarbeitende betrifft. Hinter dieser Entscheidung steht der technologische Wandel durch KI, den das Unternehmen mit großem Automatisierungspotenzial verbindet. Während vor allem einfache, repetitive Tätigkeiten wegfallen, entstehen in anderen Bereichen wiederum neue Aufgaben und Jobs.

Gleichzeitig verfolgt das Unternehmen eine doppelte Strategie: Neben dem Abbau von Stellen und einfacher Tätigkeiten, investiert Ergo in die Qualifizierung der eigenen Belegschaft. Über eine interne „Reskilling-Academy“ sollen Beschäftigte für neue Aufgaben vorbereitet und möglichst im Unternehmen gehalten werden.

Das Beispiel macht deutlich: KI führt nicht zu einem klaren Entweder-oder, sondern zu einem parallelen Umbau. Während einige Tätigkeiten verschwinden, entstehen an anderer Stelle neue, und Unternehmen versuchen, diesen Prozess zu steuern. Dieses Muster zeigt sich auch in anderen Branchen. So gab etwa der Facebook-Mutterkonzern Meta laut Medienberichten bekannt, umfangreiche Entlassungen zu planen, während das Unternehmen gleichzeitig massiv in KI investiert und neue Strukturen aufbaut.

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„AI at Work“: Alle Studienergebnisse im Überblick

• Junge Führungskräfte sehen Kompetenzverlust als zentrales Risiko: 55 Prozent der jüngeren versus 36 Prozent der älteren Führungskräfte
• 40 Prozent der jüngeren Führungskräfte sehen den Verlust von Entscheidungsspielraum kritisch (versus 22 Prozent der älteren Führungskräfte).
• 54 Prozent der älteren Führungskräfte nennen den Umgang mit sensiblen Daten als größte Herausforderung (versus 38 Prozent der jüngeren Führungskräfte).
• 87 Prozent der jungen und 81 Prozent der erfahrenen Führungskräfte wollen Gewinne durch KI in Mitarbeitende reinvestieren.
• Nur 2 Prozent der jüngeren beziehungsweise 3 Prozent der älteren Führungskräfte sehen Personalabbau als prioritäre Maßnahme.
• Junge Führungskräfte erwarten eine hohe Arbeitgeberverantwortung.
• Über 80 Prozent fordern aktive Unterstützung für Beschäftigte in der KI-Transformation.

Arbeitsunfähigkeit kann in der HR-Praxis komplex sein. Denn HR muss rechtssicher und zugleich fair handeln. Ein Leitfaden zu Rechten, Pflichten und dem richtigen Umgang mit Krankschreibungen.

Der Krankenstand in Deutschland bleibt auf hohem Niveau: Wie aus einer Analyse des IGES Instituts im Auftrag der DAK-Gesundheit hervorgeht, fehlten Beschäftigte im vergangenen Jahr durchschnittlich 19,5 Tage. Das Wissenschaftliche Institut der AOK (WIdO) weist mit 23 Krankheitstagen für 2025 sogar noch höhere Werte auf. 2024 waren es laut Statistischem Bundesamt (Destatis) im Schnitt noch 14,8 Tage.

Angesichts der hohen Krankenstände und der damit verbundenen Kosten für Arbeitgeber hat auch die politische Debatte um Karenztage zuletzt wieder an Dynamik gewonnen: Mitte Aprildiskutierten Regierungsparteien Modelle, bei denen der erste Tag der Erkrankung unbezahlt bleiben soll. Ziel ist es, Fehlzeiten und Kosten zu senken. Auch Teilzeitkrankschreibungen werden wieder in Erwägung gezogen. Das Bundeskabinett hat sich am 29. April 2026 bereits daraufgeeinigt:

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Vor diesem Hintergrund rückt die Praxis rund um Krankschreibungen stärker in den Fokus: Was müssen HR-Verantwortliche aktuell beachten? Wie steht es um Informationsrechte und Fürsorgepflichten? Wie gelingt der Umgang mit Langzeiterkrankten?

Wie ist die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall geregelt?

Erkrankt ein Beschäftigter und kann er deshalb nicht arbeiten, ohne dass ihn ein Verschulden trifft, muss der Arbeitgeber das Gehalt weiter zahlen. Die Fortzahlung gilt in der Regel für bis zu sechs Wochen je Krankheitsfall. Rechtliche Grundlage hierfür bildet das Entgeltfortzahlungsgesetz (EZFG).

Kommt es infolge derselben Krankheit zu einer erneuten Arbeitsunfähigkeit (AU), wird der Anspruch auf Entgeltfortzahlung nur unter bestimmten Bedingungen weiter gewährt. Dies ist zum einen der Fall, wenn zwischen den beiden Erkrankungszeiträumen mindestens sechs Monate liegen, in denen keine Arbeitsunfähigkeit wegen derselben Krankheit besteht. Zum anderen müssen seit Beginn der ersten Arbeitsunfähigkeit mindestens zwölf Monate vergangen sein.

Wann müssen Beschäftigte über die AU informieren und sie nachweisen?

Für Beschäftigte gilt gemäß § 3 EZFG, dass sie ihre Arbeitsunfähigkeit unverzüglich – in der Praxis bedeutet das am ersten Werktag der Erkrankung – dem Arbeitgeber mitteilen müssen. Spätestens ab dem vierten Krankheitstag muss dann auch eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorliegen. Diese rufen Arbeitgeber seit Einführung der elektronischen AU bei der Krankenkasse des Beschäftigten ab. Hierfür müssen sie vom Beschäftigten Beginn und Ende der AU genannt bekommen.

Gemäß § 5 EFZG ist dem Arbeitgeber allerdings das Recht vorbehalten, bereits ab dem ersten Krankheitstag ein ärztliches Attest zu verlangen. Wie aus einem Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) von 2012 hervorgeht, muss diese Aufforderung nicht begründet sein (Urteil vom 14. Dezember 2012, Az. 5 AZR 886/11). Die konkrete Ausgestaltung liegt damit im Ermessen des Arbeitgebers, muss jedoch einheitlich, rechtssicher und diskriminierungsfrei geregelt sein.

Attest liegt nicht vor: Ist eine Abmahnung oder Kündigung möglich?

Seit Einführung der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) im Jahr 2023 gilt zunächst einmal: Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen müssen dem Arbeitgeber keine AU mehr vorlegen. Die Daten werden elektronisch von der Arztpraxis an die Krankenkasse übermittelt und der Arbeitgeber ruft sie dort ab.

Im ersten Schritt empfiehlt es sich daher als Arbeitgeber, bei der Krankenkasse zu überprüfen, ob die eAU tatsächlich vorliegt. Ist dies nicht der Fall, muss die Ursache ausgemacht werden. Es könnte zum einen daran liegen, dass der Arzt die AU-Daten nicht oder fehlerhaft übermittelt hat. In einem solchen Fall trifft den Arbeitnehmer keine Schuld. Die HR-Abteilung sollte die erkrankte Person dann bitten, Kontakt mit der Arztpraxis oder der Krankenkasse aufzunehmen, um zu klären, wo es hakt.

Eine andere Situation besteht, wenn der Arbeitnehmer dieser Bitte nicht nachkommt oder die Vorlage der eAU ausbleibt, etwa weil die erkrankte Person keinen Arzt aufgesucht hat oder den Arztbesuch nicht nachweisen kann. Dann liegt eine Verletzung der arbeitsvertraglichen Pflicht vor. In solchen Fällen kann grundsätzlich eine Abmahnung in Betracht kommen.

Auch eine verhaltensbedingte Kündigung kann bei wiederholten Pflichtverletzungen und nach entsprechender Abmahnung unter Umständen drohen. Vor dem Hintergrund des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG) ist eine Kündigung grundsätzlich allerdings nur wirksam, wenn sie sozial gerechtfertigt ist und es hängt immer auch von einer Einzelfallprüfung ab.

Liegt dem Arbeitgeber das ärztliche Attest nicht rechtzeitig vor, hat er im Übrigen das Recht, die Lohnfortzahlung bis zur Aufklärung zurückzuhalten (§ 7 Abs. 1 Nr. 1 EZFG).

Welche Informationsrechte hat der Arbeitgeber?

Arbeitgeber dürfen nur begrenzt Informationen über die Erkrankung ihrer Beschäftigten erhalten. Zulässig sind lediglich Angaben über das Bestehen der Arbeitsunfähigkeit und zu ihrer voraussichtlichen Dauer. Das legt § 5 EZFG fest. Informationen, etwa über die Ursache und Art der Erkrankung oder die konkrete Diagnose, dürfen nicht abgefragt werden, da sie unter die geschützte Privatsphäre der Beschäftigten nach Artikel 9 DSGVO fallen.

Bei gerichtlichen oder außergerichtlichen Verfahren kann es durchaus dazu kommen, dass Beschäftigte ihre AU näher darlegen müssen. Wenn Arbeitgeber beispielsweise Zweifel daran haben, dass eine Neuerkrankung vorliegt, wodurch sie trotz Überschreiten der Sechs-Wochen-Regelung erneut Lohnfortzahlung erbringen müssen, kann es sein, dass der Beschäftigte seine Neuerkrankung belegen muss.

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Was bedeutet die Fürsorgepflicht für HR im Umgang mit Krankheitsfällen?

Die Fürsorgepflicht verpflichtet Arbeitgeber und damit auch HR, die Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden zu schützen. Im Krankheitsfall heißt das konkret, die Arbeitsbedingungen und betrieblichen Abläufe so zu gestalten, dass die Genesung der Erkrankten nicht beeinträchtigt wird. Rechtlich ist dieser Grundsatz in § 616 des Bürgerlichen Gesetzbuchs (BGB) verankert.

Die Fürsorgepflicht ist auch im Zuge der aktuellen Debatte um Karenztage ein Thema. Denn Studien zeigen, dass viele Beschäftigte krank zur Arbeit gehen. Unbezahlte Krankheitstage könnten diesen Präsentismus weiter fördern und stellen HR vor ein Dilemma zwischen Kostendruck und Fürsorgepflicht.

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Was kann HR tun, wenn Zweifel an der AU bestehen?

Liegt ein ärztliches Attest vor, reicht dies als Nachweis zunächst einmal aus. Dem Attest wird grundsätzlich ein hoher Beweiswert zugerechnet. Es ist der offizielle Beleg, dass die erkrankte Person arbeitsunfähig ist. Sollten dennoch begründete Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit der beschäftigten Person bestehen, haben Arbeitgeber einerseits die Möglichkeit, bei der zuständigen Krankenkasse eine sogenannte Zusammenhangsanfrage zu stellen. Die Krankenkasse prüft dann, ob wiederkehrende oder kurze Arbeitsunfähigkeiten auf dieselbe zugrunde liegende Erkrankung zurückzuführen sind.

Eine zweite Option besteht gemäß § 275 des Fünften Sozialgesetzbuches (SGB V) darin, eine gutachtliche Stellungnahme des Medizinischen Dienstes (MD) einzuholen. Der Prozess wird von der Personalabteilung angestoßen, welche die Krankenkasse informiert und um eine Begutachtung bittet.

In einer solchen Begutachtung prüft der Medizinische Dienst, ob eine Arbeitsunfähigkeit medizinisch gerechtfertigt ist und wie lange sie voraussichtlich bestehen wird. Grundlage sind ärztliche Unterlagen, die bei Bedarf durch eine eigene Untersuchung ergänzt werden. Das Ergebnis wird an die Krankenkasse weitergeleitet, die wiederum den Arbeitgeber lediglich über das Vorliegen der Arbeitsunfähigkeit informiert. Die Krankenkassen können eine Begutachtung jedoch ablehnen, wenn sich die Arbeitsunfähigkeit eindeutig und nachvollziehbar aus den vorliegenden medizinischen Diagnosen ergibt.

Wann darf HR ein Gutachten des MD einholen?

Ein Arbeitgeber darf ein Gutachten des Medizinischen Dienstes einholen, wenn ernsthafte, begründete Zweifel vorliegen. Nach Vorgaben des Fünften Sozialgesetzbuches ist das der Fall, wenn:

• Beschäftigte auffällig häufig oder oft für kurze Dauer krankgeschrieben sind.
• Beschäftigte auffällig häufig an Wochenend- und Wochenanfängen krank sind.
• die AU von einem Arzt ausgestellt wurde, der durch eine hohe Anzahl an Krankschreibungen auffällig geworden ist.

Darüber hinaus konkretisieren die Richtlinien über die Zusammenarbeit der Krankenkassen mit dem Medizinischen Dienst sowie ein Urteil des BAG weitere Fälle, in denen begründete Zweifel angenommen werden können. Dazu zählt unter anderem, wenn:

• es zu häufigen Arztwechseln ohne nachvollziehbaren Grund kommt.
• sich auffällige Verhaltensweisen der erkrankten Person im Zusammenhang mit dem angegebenen Krankheitsbild zeigen.
• die Arbeitsunfähigkeitsmeldung nach innerbetrieblichen Differenzen oder nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses auftritt.
• es eine vorherige Ankündigung einer Arbeitsunfähigkeit durch die erkrankte Person gab.
• ein Arbeitnehmer ab Kündigung bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses krankgeschrieben ist (BAG, Urteil vom 13. Dezember 2023, Az. 5 AZR 137/23).

Für HR ist wichtig zu beachten: Zweifel an einer Arbeitsunfähigkeit dürfen geäußert werden, müssen aber auf belastbaren Indizien beruhen und über institutionelle Wege, also die zuständige Krankenkasse und den Medizinischen Dienst, geklärt werden.

Wann darf HR erkrankte Mitarbeitende kontaktieren oder zu Gesprächen verpflichten?

Grundsätzlich gilt für HR und Arbeitgeber: Während der Dauer einer Arbeitsunfähigkeit müssen Beschäftigte weder zur Arbeit erscheinen noch an Personalgesprächen teilnehmen.

Eine Ausnahme besteht nur, wenn ein dringender betrieblicher Anlass vorliegt, der keinen Aufschub erlaubt und wobei die persönliche Anwesenheit zwingend notwendig ist sowie das Erscheinen für die erkrankte Person zumutbar ist. Das hat das Bundesarbeitsgericht in einem entsprechenden Urteil aus dem Jahr 2016 entschieden (Urteil vom 02. November 2016, Az. 10 AZR 596/15).

Für HR bedeutet das, Personalgespräche auf die Zeit nach der Arbeitsunfähigkeit zu verschieben. Gleichzeitig geht aus dem BAG-Urteil hervor, dass eine Kontaktaufnahme nicht ausgeschlossen ist. Sie muss allerdings in angemessenem Umfang und bei berechtigtem Interesse stattfinden. Insbesondere bei langen Erkrankungen kann dies relevant sein, etwa zur Vorbereitung der Wiedereingliederung.

BEM: Wie gliedert HR Langzeiterkrankte wieder ein?

Das sogenannte Betriebliche Eingliederungsmanagement, kurz BEM, greift gemäß dem Neunten Sozialgesetzbuch (§ 167 Abs. 2 SGB IX) für Beschäftigte, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind. Diese Maßnahme findet mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person statt. Für den Beschäftigten ist das BEM keine Pflicht, sondern ein freiwilliges Angebot, um die Rückkehr in den Arbeitsalltag nach längerer Erkrankung zu erleichtern. Das BEM anzubieten, ist wiederum für den Arbeitgeber tatsächlich Pflicht.

Ein solches BEM läuft in der Regel in klar definierten Schritten ab. Zunächst erfolgt eine formale und freiwillige Einladung an die betroffene Person, in der die Ziele, der Ablauf und der Datenschutz transparent erläutert werden. Nimmt die Person teil, schließt sich ein vertrauliches Erstgespräch an, in dem die individuelle Situation und mögliche Maßnahmen für die Rückkehr in den Arbeitsalltag besprochen werden. Auf dieser Basis entwickelt die Personalabteilung gemeinsam mit den Beteiligten geeignete Schritte, etwa eine stufenweise Wiedereingliederung oder Anpassungen von Arbeitszeit. In der Umsetzungsphase wird der Prozess begleitet und bei Bedarf nachjustiert. Den Abschluss bildet die Bewertung, ob die Arbeitsfähigkeit nachhaltig stabilisiert werden konnte.

Frauen bleiben in den Geschäftsführungen von Familienunternehmen weiter unterrepräsentiert. Traditionelle Muster bremsen den Fortschritt. Was sich ändern muss, damit mehr Diversität gelingt.

Der Frauenanteil in den Geschäftsführungen deutscher Familienunternehmen kommt nur langsam voran. Laut einem aktuellen Bericht der deutsch-schwedischen Allbright Stiftung liegt er bei den 100 umsatzstärksten Familienunternehmen weiterhin bei 13 Prozent. In den vergangenen zwei Jahren ist er damit lediglich um 0,4 Prozentpunkte gestiegen.

Auch bei der Rekrutierung von Frauen zeigt sich nur wenig Bewegung: Seit März 2024 wurden lediglich 17 Prozent der neu besetzten Positionen in der Geschäftsführung mit Frauen besetzt. Darüber hinaus verlassen Frauen mit 32 Prozent deutlich häufiger als Männer (24 Prozent) Familienunternehmen. Woran liegt das? 

Rekrutierung folgt weiter traditionellen Mustern 

Dass der Anteil so gering ist und viele Frauen die Führungspositionen im Familienunternehmen wieder verlassen, liegt laut der Allbright Stiftung an unterschiedlichen Faktoren. Einer davon ist der Rekrutierungsprozess. Von 2022 bis vor zwei Jahren haben Unternehmen Frauen zwischenzeitlich häufiger in Führungspositionen berufen. Dieser Anstieg ist nun fast zum Stillstand gekommen. 

Ein wesentlicher Grund dafür liegt darin, dass Frauen nach wie vor häufig nach einem engen, sich wiederholenden Muster ausgewählt werden. Die Besetzung von Geschäftsführungspositionen folge dabei „traditionellen Rekrutierungsschablonen“, heißt es von Allbright. Der Bericht beschreibt diesen Mechanismus als sich selbst verstärkenden Kreislauf: Entscheider setzen nach wie vor bevorzugt auf „jüngere Kopien ihrer selbst“, meist Männer Mitte 50 aus Westdeutschland mit wirtschafts- oder ingenieurwissenschaftlichem Hintergrund. Frauen sowie internationale oder ostdeutsche Perspektiven würden dabei häufig übersehen. 

Auch interne Rekrutierung bleibt männlich dominiert 

Auch intern steigen Frauen dem Bericht zufolge seltener in die Geschäftsführung von Familienunternehmen auf. Während Frauen mit 40 Prozent aus dem eigenen Unternehmen in die Geschäftsführung befördert werden, sind es bei Männern in Familienunternehmen 62 Prozent. Damit wird ein Großteil der Frauen extern rekrutiert. Nach Einschätzung von Allbright-Geschäftsführerin Dr. Wiebke Ankersen deutet dies auf Schwächen im Talentmanagement hin. Entweder sei die eigene Pipeline für weibliche Führungskräfte nicht ausreichend gefüllt oder Frauen im oberen Management werde weniger häufig der Sprung in die oberste Führung zugetraut, sodass stärker auf externe Rekrutierung über Headhunter zurückgegriffen werde. 

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Frauen verlassen Führungspositionen häufiger 

Neben der Rekrutierungsproblematik verweist der Bericht auf Schwierigkeiten bei der Bindung weiblicher Führungskräfte in Familienunternehmen. 32 Prozent der Frauen in Geschäftsführungen von Familienunternehmen haben in den vergangenen zwei Jahren ihr Amt wieder abgegeben. Bei Männern waren es nur 24 Prozent. In börsennotierten Unternehmen zeigt sich ein anderes Bild: Dort haben rund 23 Prozent der Frauen das Unternehmen verlassen, nachdem sie eine Führungsposition übernommen haben.  

Nach Einschätzung der Allbright Stiftung liegt das auch an der Unternehmenskultur. Vielen Familienunternehmen fehle es noch an Erfahrung mit gemischten Führungsteams. „Bekommen hochqualifizierte Frauen nicht die Möglichkeit, wirklich mitzugestalten, suchen sie sich andere Unternehmen, die offener und dynamischer sind“, heißt es aus der Geschäftsführung der Stiftung. 

Es brauche daher beides: mehr weibliche Besetzungen und zugleich eine Veränderung der Führungskultur. Familienunternehmen müssten nicht nur mehr Frauen in Geschäftsführungen holen, sondern auch konsequent in „eine moderne, offene und partizipative Führungskultur investieren“, sagt Wiebke Ankersen. Nur so könnten diverse Teams wirklich Vorteile bringen.  

Geringere Transparenz bremst Vielfalt 

Laut der Allbright-Geschäftsführung hängt der Frauenanteil in Führungspositionen stark von der Transparenz und dem Einfluss externer Akteure und Akteurinnen ab. „Je privater das Unternehmen, desto männlicher die Führung“, heißt es in der Studie. Börsennotierte Unternehmen stehen durch strenge Transparenzpflichten und eine öffentliche Erwartungshaltung stärker unter Druck als Familienunternehmen, die mehr auf sich selbst gestellt sind und autarker agieren. Hinzu kommen rechtliche Vorgaben wie das Zweite Führungspositionen-Gesetz (FüPo II). Dieses sieht unter anderem vor, dass in börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen mit mehr als drei Vorstandsmitgliedern mindestens eine Frau vertreten sein muss. 

Das zeigt sich auch in den Zahlen: So liegt der Frauenanteil in den Vorständen der 160 börsennotierten Unternehmen bei 19,7 Prozent, bei den 40 großen DAX-Konzernen sogar bei über 25 Prozent. In den 100 größten Familienunternehmen liegt er hingegen lediglich bei 13 Prozent und in den nicht-börsennotierten Familienunternehmen sogar nur bei 11,1 Prozent. 

Laut Einschätzung von Ankersen fehlen in Familienunternehmen damit häufig externe Akteure und Akteurinnen, welche Entscheidungen hinterfragen. Somit liegen strategische Weichenstellungen stärker bei der Eigentümerfamilie und ihren jeweiligen Werten und Prioritäten. Wenn Chancengleichheit und Vielfalt in der Führung keinen hohen Stellenwert haben, gebe es laut der Allbright-Geschäftsführerin kaum ein externes Korrektiv. Dieser Effekt werde zusätzlich dadurch verstärkt, dass Familienmitglieder oft über eine gesamte Generation hinweg prägend in der Unternehmensführung aktiv sind. 

Wie mehr Vielfalt in der Führung gelingen kann 

Positivbeispiele wie Jungheinrich, Otto oder Merck zeigen, dass der Aufbau gemischter Führungsteams gelingen kann, wenn interne Entwicklung von weiblichen Talenten und externe Besetzungen von Frauen strategisch miteinander verbunden und konsequent gesteuert werden. Wie die Geschäftsführerin der Allbright Stiftung betont, sind dafür vor allem klare Zielsetzungen für den Frauenanteil auf bestimmten Führungsebenen in einem definierten Zeitraum entscheidend. Nur so lasse sich aus HR-Sicht nachvollziehen, ob Maßnahmen tatsächlich wirken und wo nachgesteuert werden muss.

Zudem gilt auch hier, dass Transparenz und externe Expertise wichtige Hebel sein können. Sie können dabei helfen, Beförderungs- und Rekrutierungsprozesse immer wieder kritisch zu hinterfragen und zu objektivieren. Je klarer die Kriterien definiert sind und je stärker standardisierte Verfahren in die Entscheidungsprozesse einfließen, desto geringer werde der Einfluss subjektiver Einschätzungen und desto unwahrscheinlicher sei es, dass weiterhin nach traditionellen Mustern ausgewählt wird. 

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Beim Erklimmen der Karriereleiter sind Mütter oft benachteiligt. Um das zu ändern, braucht es eine offenere Unternehmenskultur und Konzepte wie Tandem-Führung und Frauennetzwerke.Mehr lesen

Weitere Tipps, wie Unternehmen Frauenförderung gestalten können, hat unserer Redaktion unter anderem Susanne Dietz, Personalentwicklerin und Beraterin für Frauenförderung, schon 2024 verraten. Sie betont, dass Unternehmen bereits im Recruiting aktiv und selbstverständlich Themen wie Karrierewege und Familienvereinbarkeit ansprechen sollten. Dazu gehörten beispielsweise, die vorhandenen Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilitätsmodelle sowie Erwartungen und Grenzen offenzulegen. Das schaffe Glaubwürdigkeit und Vertrauen, sagt die HR-Expertin.

Darauf aufbauend können Mentoring- und Netzwerkprogramme dabei helfen, weibliche Talente gezielt zu fördern und sichtbarer zu machen und die Zusammenarbeit zwischen Frauen zu stärken. Ergänzend verwies Anja Schulte, Leiterin des Cross-Mentoring-Netzwerks OWL, damals gegenüber unserer Redaktion auf flexible Führungsmodelle wie Jobsharing, Führen in Teilzeit oder geteilte Leadership-Rollen als wichtige Instrumente, um Führung mit unterschiedlichen Lebensrealitäten vereinbar zu machen.

Info

Über die Allbright Stiftung

Die gemeinnützige schwedisch-deutsche Allbright Stiftung (Eigenschreibweise AllBright) wurde 2011 gegründet und hat ihren Sitz in Stockholm und Berlin. Der aktuelle Frühjahrsbericht der Stiftung wurde am 28. April 2026 veröffentlicht und analysiert die Geschäftsführungen und Kontrollgremien der 100 größten deutschen Familienunternehmen sowie die Vorstände und Aufsichtsräte der im Dax, MDax und SDax notierten Unternehmen. Hier gelangen Sie zur Studie.

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/verguetung/welcher-dax-personalvorstand-verdient-wie-viel-203090/ Mon, 27 Apr 2026 07:16:55 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=203090

Nach vier Jahren gibt es einen Wechsel an der Spitze der bestverdienenden Personalvorstände in Deutschland. Unsere exklusive Analyse zeigt, warum die Top-Gehälter schwerer vergleichbar sind, als sie auf den ersten Blick scheinen.

Nach vier Jahren gibt es einen Wechsel an der Spitze der bestverdienenden Personalvorstände in Deutschland. Unsere exklusive Analyse zeigt, warum die Top-Gehälter schwerer vergleichbar sind, als sie auf den ersten Blick scheinen.

Mit 9,1 Millionen Euro war Judith Wiese, CHRO bei Siemens, 2025 die bestverdienende Personalvorständin. Vier Jahre in Folge war Gunnar Kilian Titelverteidiger als bestverdienender Personalvorstand (2021 bis 2024). Nachdem der CHRO den Volkswagen-Konzern im Juli 2025 verließ, steht nun eine neue Anwärterin auf den Titel bereit. Wiese erhielt zusätzlich zu ihrem Grundgehalt von 1,2 Millionen Sach- und Nebenleistungen im Wert von rund 610.000 Euro und variable Vergütungsbestandteile von gut 7,3 Millionen Euro. Damit belief sich ihre Gesamtvergütung auf 9,1 Millionen Euro.

Aber auch Renate Wagner, CHRO der Allianz, lag vergangenes Jahr mit einer Gesamtvergütung von gut 5,7 Millionen Euro über dem Durchschnitt. Dieser belief sich 2025 auf 4,3 Millionen Euro. Birgit Bohle, Vorständin für Personal und Recht bei der Deutschen Telekom, schaffte es mit 4,4 Millionen Euro noch knapp darüber. Wie auch bei den ersten beiden Kandidatinnen, waren insbesondere die variablen Vergütungsbestandteile ausschlaggebend. Bohle konnte damit ihr Grundgehalt um insgesamt 3,3 Millionen Euro aufstocken.

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Frauke von Polier gibt ihren CPO-Posten bei Viessmann ab – nicht etwa für einen neuen Arbeitgeber, sondern für eine ganz andere Mission im eigenen Haus.

Frauke von Polier, bisherige Chief People Officer der Viessmann Generations Group (VGG), hat zum 1. April 2026 eine neue strategische Rolle im Unternehmen übernommen. Wie das Unternehmen jetzt mitteilte, verantwortet sie nun die unternehmensweite KI-Transformation sowie die „Verankerung zukunftsorientierter Führungsmodelle“ in der VGG, ihren Portfoliounternehmen und über das gesamte Ökosystem der Gruppe hinaus. Damit gibt sie ihre Funktionen als CPO und Mitglied des Executive Board ab, die sie seit März 2021 innehielt.

Von Polier ist weiterhin im Board of Directors vertreten und behält ihre Aufsichtsratsmandate innerhalb des Portfolionetzwerks, unter anderem bei Schülke & Mayr, Gritec und Isoplus.

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Interne Nachfolge: Desiree Castell übernimmt als Personalvorständin

Die Nachfolge als Personalvorständin und Mitglied des Executive Board der VGG ist intern gelöst. Desiree Castell hat die Funktion des Chief People Officer zum 1. April übernommen. Sie ist seit 2021 als Group VP People, Culture & Organizations für die People-Strategie der Gruppe verantwortlich gewesen.

Mit ihr setzt das Unternehmen auf Kontinuität, denn sie kennt Organisation und Ökosystem gut und soll den Übergang reibungslos gestalten.

Vor ihrer Tätigkeit bei der Viessmanns Generations Group war Castell unter anderem als Beraterin im Bereich New Work tätig und verantwortete als VP People & Culture beim Buchhaltungs-Startup Zeitgold den Personalbereich. Ihre berufliche Laufbahn begann sie bei McKinsey & Company als Engagement Managerin.

Stationen bei Bertelsmann, Otto Group, Zalando und SAP

Frauke von Polier verfügt über umfangreiche Erfahrungen in den Bereichen digitale Transformation und Weiterentwicklung von Organisationen. Vor ihrer Tätigkeit als CPO war sie bis Ende Januar 2021 bei SAP als Chief Operating Officer People tätig. In dieser Position war sie unter anderem für die HR-Strategie, People Analytics sowie HR-Prozesse und -Kommunikation verantwortlich.

Von 2011 bis 2017 arbeitete sie als SVP People & Organization bei Zalando und begleitete das Unternehmen in einer Phase starken Wachstums vom Start-up bis in den MDax. Zuvor arbeitete sie bei der Otto Group als Head of Recruitment und bei McKinsey als Senior External Advisor. Weitere berufliche Stationen führten sie unter anderem zu Hugo Boss und Bertelsmann Lycos.

VGG entwickelt Führungsstruktur mit neuen Posten weiter

In ihrer neuen Rolle soll sie die KI-Strategie, den Aufbau entsprechender Kompetenzen sowie konkrete Anwendungsfälle bei der VGG vorantreiben. Im Mittelpunkt stehe nicht neue Technologie einzuführen, sondern die der Arbeitsweise von Organisationen neu zu gestalten, so von Polier auf Linkedin. Dabei gehe es um ein Zusammenspiel, in dem menschliches Urteilsvermögen und maschinelle Intelligenz bewusst miteinander wirken.

Mit der Neuausrichtung der Führungsstruktur verankert die Viessmann Generations Group Künstliche Intelligenz stärker in ihrer Organisation. Ziel sei es, KI als zentralen Hebel für Wachstum und Organisationsentwicklung zu etablieren und die Weichen für eine KI-gestützte Organisation zu stellen. Für CEO-Max Viessmann ist klar: „Künstliche Intelligenz entwickelt sich zu einem entscheidenden Transformationsfeld für unser gesamtes Portfolio.“

Die Viessmann Generations Group agiert heute als Holding- und Beteiligungsgesellschaft der 1917 gegründeten Unternehmerfamilie Viessmann. Nach dem Verkauf des Kerngeschäfts mit Heizungen und Wärmepumpen an den US-Konzern Carrier Global im Frühjahr 2023 hat sich das Unternehmen strategisch neu ausgerichtet und entwickelt seither ein Portfolio aus Industrie- und Technologiebeteiligungen. Die Gruppe beschäftigt rund 6.000 Mitarbeitende.