Mentale Belastungen ansprechen: Wie HR und Führungskräfte Gespräche sicher führen

Mentale Gesundheit macht nicht an der Bürotür halt. Psychische Belastungen gehören zu einer der häufigsten Ursachen für krankheitsbedingte Fehlzeiten in Deutschland, wie Krankenkassen-Reports regelmäßig zeigen. Dazu kommt eine wohl hohe Dunkelziffer. Denn viele Krisen bleiben im Verborgenen und wirken sich dennoch auf die Leistungsfähigkeit und die Kultur im Unternehmen aus.

HR-Verantwortliche und Führungskräfte wissen das. Sie sind häufig die Ersten, die merken, dass etwas nicht stimmt. Die Person, die sich plötzlich aus Meetings zurückzieht. Der Kollege, der sonst immer zuverlässig war und jetzt Deadlines verpasst. Die Mitarbeiterin, die zunehmend gereizt auf Rückfragen reagiert. 

Und trotzdem lassen Führungskräfte und HR diese Situationen oft unkommentiert, weil die Unsicherheit zu groß ist: Darf ich das überhaupt ansprechen? Bin ich zuständig? Erst danach stellt sich die zweite Frage: Wie spreche ich das an, ohne zu verletzen oder übergriffig zu sein?Dieser Beitrag gibt Tipps für genau diese Situationen und zeigt, wie HR und Führungskräfte mentale Gesundheit bei ihren Mitarbeitenden ansprechen können.

Die Verantwortung von HR und Führungskräften und ihre Grenzen

Das Arbeitsschutzgesetz gibt einen klaren Rahmen vor: Arbeitgeber sind in Deutschland gesetzlich verpflichtet, ihre Mitarbeitenden nicht nur vor physischen, sondern auch vor psychischen Gefährdungen zu schützen. In § 5 ArbSchG ist festgehalten, dass psychische Belastungen bei der Arbeit als Gefährdung gelten. HR muss also Strukturen schaffen, die Belastungen frühzeitig erkennen und wirksam reduzieren.

Doch bei aller Verantwortung gilt auch: HR ist kein therapeutischer Dienst, und Führungskräfte sind keine Psychologinnen und Psychologen. Umso wichtiger ist es, diese Grenzen zu setzen, wenn eine Situation fachlich oder emotional nicht mehr allein tragbar ist. Das bedeutet: Betroffene weitervermitteln, externe Expertinnen und Experten hinzuziehen und gleichzeitig das eigene Wohl im Blick behalten. 

Wie erkenne ich mentale Belastungen?

Eines der stärksten Signale für mentale Belastung ist eine Veränderung im Verhalten. Wenn jemand schon immer eher ruhig war, ist das kein Warnsignal. Wenn jemand sich plötzlich aus dem Team zurückzieht, schon.

Typische Warnzeichen sind:

• Plötzliche Veränderungen im Arbeitsverhalten: häufige Verspätungen, Leistungsschwankungen, Schwierigkeiten beim Einhalten von Deadlines
• Auffälliges Sozialverhalten: Gereiztheit, Rückzug, Konflikte mit Kolleginnen und Kollegen oder die Vermeidung von Meetings und gemeinsamen Aktivitäten
• Körperliche Signale: sichtbare Erschöpfung, häufige Klagen über Schlafprobleme, Kopf- oder Rückenschmerzen
• Veränderungen im äußeren Erscheinungsbild, die sich nicht anderweitig erklären lassen – zum Beispiel vernachlässigte Hygiene, ungewaschene oder ungepflegte Erscheinung, schmutzige Kleidung.

Keines dieser Zeichen erlaubt eine Diagnose, darum geht es auch gar nicht. Es geht darum, aufmerksam zu sein, erste Anzeichen zu erkennen und dann das Gespräch zu suchen.

Wie spreche ich es an? Das H-I-L-F-E-Konzept als strukturierter Rahmen

Die Deutsche Betriebskrankenkasse hat ein Konzept entwickelt, das Führungskräfte und HR-Verantwortliche in genau diesen Situationen unterstützt: das H-I-L-F-E-Konzept. Die fünf Buchstaben stehen für einen aufeinander aufbauenden Ablauf:

H – Hinsehen: Verhaltensänderungen aktiv wahrnehmen und nicht übergehen. Das Gespräch sollte möglichst frühzeitig gesucht werden. Je länger gewartet wird, desto schwerer fällt es Betroffenen, Hilfe anzunehmen.

I – Initiative ergreifen: Den Betroffenen oder die Betroffene erneut auf Veränderungen ansprechen, wenn sich die Situation nicht bessert, und gemeinsam Lösungen für die Arbeitssituation besprechen. Der Fokus liegt auf verfügbaren Ressourcen: Was hat in ähnlichen Situationen schon einmal geholfen? Welche innerbetrieblichen Unterstützungsangebote gibt es?

L – Leitungsfunktion wahrnehmen: Bei länger andauernder Krise konkrete Arbeitsziele vereinbaren und klar die Erwartung formulieren, dass sich der oder die Beschäftigte in eine stützende Maßnahme oder Behandlung begibt.

F – Führungsverantwortung: Fördern und Fordern: Die Balance halten zwischen Geduld, Verständnis und Fürsorge einerseits und dem Festhalten an Leistungsanforderungen andererseits. Betroffene weiterhin als vollwertige Mitarbeitende ernst nehmen.

E – Experten oder Expertinnen hinzuziehen: Auf interne Anlaufstellen verweisen, wie zum Beispiel Betriebsarzt, Betriebs- oder Personalrat, BEM-Team (Verantwortliche fürs Betriebliches Eingliederungsmanagement), oder externe Unterstützung einschalten, etwa mentale Gesundheitsplattformen mit Zugang zu Psychologinnen und Psychologen oder Sozialpsychiatrische Dienste.

Worauf sollten HR und Führungskräfte im Gespräch achten?

In Gesprächen über psychische Belastungen kommt es weniger auf perfekte Formulierungen an als auf die richtige Grundhaltung. Einige Prinzipien bewähren sich dabei besonders:

• Auf Beobachtungen setzen, keine Diagnosen äußern. Statt zu sagen „Ich glaube, du bist ausgebrannt“, lieber: „Mir ist aufgefallen, dass du dich in den letzten Wochen stark zurückgezogen hast und öfter Aufgaben verspätet abgibst.“
• Fürsorge klar benennen. Ein Satz wie „Ich spreche das an, weil mir dein Wohlbefinden wichtig ist“ macht deutlich, dass es kein Disziplinargespräch ist. Das verändert die gesamte Atmosphäre.
• Freiwilligkeit ernst nehmen. Die betroffene Person entscheidet selbst, wie viel sie teilen möchte. Mitarbeitende zu drängen, über ihren gesundheitlichen Zustand zu sprechen, führt nur zum Vertrauensverlust und weiteren Rückzug. 
• Konkrete Unterstützung anbieten. Aktiv auf vorhandene Angebote hinweisen, zum Beispiel auf die Möglichkeit, vertrauliche Einzelgespräche mit psychologischen Fachkräften, die für Mitarbeitende anonym zugänglich sind, zu führen.

Auch hier ist es wichtig, dass HR-Verantwortliche und Führungskräfte die Grenzen gut kennen. Es sollten zum Beispiel keine Fragen zu medizinischen Details gestellt werden, die arbeitsrechtlich nicht relevant sind, und HR sowie Führungskräfte sollten keine dauerhafte seelsorgerische Rolle übernehmen. Psychische Erkrankungen dürfen weder zum Kriterium bei Einstellungen oder Kündigungen werden, noch ohne ausdrückliche Zustimmung der betroffenen Person im Team besprochen werden. 

Vier Situationen aus dem Arbeitsalltag

Die folgenden vier Situationen tauchen im Alltag von HR und Führungskräften  immer wieder auf. Für jede gibt es erprobte Ansätze und konkrete Formulierungen, die sich in der Praxis bewährt haben.

Fall 1: Konflikte im Team

Kommt es innerhalb des Teams zu einem Konflikt, sollte die Führungskraft oder HR proaktiv auf die beteiligten Mitarbeitenden zugehen. Das Gespräch sollte dabei nie spontan oder zwischen Tür und Angel stattfinden, sondern zu einem vorab vereinbarten Termin. Ich-Botschaften helfen, keine Fronten aufzubauen. Ist die Führungskraft selbst Teil des Konflikts, braucht es eine neutrale Moderation. 

Der Einstieg kann zum Beispiel so aussehen:

• „Mir ist aufgefallen, dass die Zusammenarbeit im Team zuletzt angespannter wirkte. Was nimmst du selbst wahr?“
• „Ich möchte verstehen, wie du die Situation erlebst, ohne Schuldzuweisungen.“

Fall 2: Veränderte Kommunikation und Reizbarkeit

Dieses Szenario ist heikel, weil das Verhalten in vielen Fällen die Führungskraft beziehungsweise HR direkt betrifft. Es hilft, sich daran zu erinnern, dass Reizbarkeit ein häufiges Symptom von Überlastung, und kein Ausdruck von bösem Willen ist. Auch hier gilt: Im Gespräch sollten vor allem Beobachtungen angesprochen und keine Vorwürfe gemacht werden:

• „Du bist gestern im Meeting sehr laut geworden. Das kenne ich gar nicht von dir. Was hat dich da so getroffen?“
• „Ich sehe, dass dich das Thema gerade beschäftigt. Möchtest du darüber sprechen? Wie können wir uns trotzdem auf den nächsten konkreten Schritt konzentrieren?“

Fall 3: Häufige Ausfälle mit schwammigen Gründen

Wenn Mitarbeitende oft ausfallen und die Begründungen ausweichend wirken, ist das ein Signal, dass die betroffene Person womöglich belastet ist. Das anzusprechen, kann jedoch zu Misstrauen und einer defensiven Reaktion führen. Umso wichtiger ist es, das Gespräch gut vorzubereiten und mit Fingerspitzengefühl anzugehen. Mögliche Fragen sind etwa: 

• „Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten Monaten mehrmals ausgefallen bist. Ich mache mir Sorgen und möchte verstehen, ob es etwas gibt, das wir im Arbeitsumfeld verbessern können.“
• „Gibt es etwas, das dich gerade belastet? Auch jenseits der Arbeit, wenn du darüber sprechen möchtest.“

Fall 4: Leistungsabfall ohne erkennbaren Grund

Bei einem Leistungsabfall aufgrund von mentalen Belastungen warten Führungskräfte und HR-Verantwortliche häufig zu lange. Es lohnt sich, diese Beobachtung früh und wertschätzend anzusprechen. Die WWW-Methode eignet sich dafür gut: Wahrnehmung schildern, Wirkung beschreiben, Wunsch äußern und das alles als Ich-Botschaften formulieren:

• „Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten Wochen Aufgaben öfter liegen lässt und in Meetings deutlich stiller geworden bist. Das kenne ich so nicht von dir. Geht es dir gut?“
• „Ich mache mir ehrlich gesagt Sorgen. Gibt es etwas, das dich gerade belastet?“
• „Gibt es etwas, das du selbst verändern kannst oder möchtest? Oder wäre es hilfreich, jemanden einzubeziehen, der von außen unterstützt?“

Mentale Belastungen anzusprechen, muss keine Grenzüberschreitung sein 

Mentale Gesundheit im Team anzusprechen, fühlt sich für viele Führungskräfte und HR-Verantwortliche nach Grenzüberschreitung an. Das Gegenteil ist der Fall: Hinzusehen und den ersten Schritt zu wagen, bevor jemand vollständig ausfällt, ist eine der wirksamsten Formen von Fürsorge, die ein Unternehmen leisten kann.

Niemand muss die richtigen Worte auf Anhieb finden. Niemand muss klinisch perfekt kommunizieren. Doch es liegt in der Verantwortung von HR und Führungskräften, sich gut auf solche Gespräche vorzubereiten, mit echter Wertschätzung zu kommunizieren und dabei sowohl die eigenen Grenzen als auch die der betroffenen Person zu respektieren.