Isolierte Daten und manuelle Prozesse: Ist HR wirklich digitalisiert?

Für viele HR-Führungskräfte und ihre Teams scheint die digitale Transformation eine Herausforderung zu sein. Das zumindest hat die Studie „Mut zur Transformation“ herausgefunden, für die im Auftrag des Softwaredienstleisters Aconso 650 leitende HR-Führungskräfte aus Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitenden in den USA, Großbritannien, Deutschland und der Schweiz befragt wurden. Technische Überlastung So fand die Studie heraus, dass 75 Prozent der Befragten Schwierigkeiten haben, ihre HR-Strategie an die sich schnell ändernden Geschäftsziele anzupassen und gleichzeitig dabei den Fokus auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu behalten. 43 Prozent unter ihnen geben zu, dass ihre Teams durch das schiere Volumen und die Komplexität der HR-Aufgaben überfordert seien. Das Problem überlasteter Teams werde zusätzlich verschärft durch eine „technische Überlastung“ auch von HR-Fachkräften. Darüber hinaus geben die HR-Führungskräfte an, dass fragmentierte und ineffektive Lösungen die Arbeitsbelastung ihrer Teams erhöhen (46 Prozent), auch deshalb, weil die Tools zu allgemein seien, um damit die spezifischen Anforderungen der Personalabteilung zu erfüllen. Das sagen immerhin knapp sieben von zehn der Befragten (68 Prozent). Infolgedessen machen HR Teams mehr Fehler (56 Prozent), sie verlieren Zeit (53 Prozent), die sie besser für Initiativen zur Steigerung des Unternehmenswerts nutzen könnten. Darüber hinaus seien sie dem Risiko eines Burnouts und einer sinkenden Arbeitsmoral ausgesetzt (46 Prozent). Die Personalwirtschaft hat Expertinnen und Experten befragt, ob HR-Führungskräfte grundsätzlich darauf vorbereitet seien, mit der Dynamik der technischen Trends in Unternehmen mit- und umzugehen – und welche korrektiven Maßnahmen ihrer Ansicht nach gegebenenfalls erforderlich wären. Ulrich Jänicke, Gründer und CEO von Aconso (Foto: Aconso) Für Ulrich Jänicke, Gründer und CEO von Aconso, ist zwar klar, dass Technologie einen Mehrwert schaffen kann. Allerdings nur, wenn dadurch die Erfahrung von HR-Teams verbessert werde, anstatt die aktuellen Herausforderungen zu vergrößern. „Die Eile, digitale Technologien nach der Pandemie zu implementieren, hat bei vielen HR-Teams zu mehreren Kernproblemen bei den Arbeitsabläufen geführt, die auf unzusammenhängende Systeme, isolierte Daten und manuelle Prozesse zurückzuführen sind“, so Jänicke. Das Gefühl, überfordert und überlastet zu sein, bedeute, dass HR-Teams wenig Zeit hätten, sich auf Aufgaben zu konzentrieren, die einen Mehrwert für die Mitarbeitenden oder ihr Unternehmen schaffen, obwohl sie dies gerne tun würden. Ansgar Ruhnau ist Senior Director und HR-Leiter für EMEA und den asiatischen Raum beim Business Automation Plattform Anbieter UiPath. Seine Vermutung: Die meisten HR-Führungskräfte hätten Schwierigkeiten, mit der Dynamik in den aktuellen Trends mitzugehen. „Das ist allerdings nicht überraschend, sondern liegt in der Natur der Sache“, sagt Ruhnau. „Personalerinnen und Personaler, die in der jetzigen Gemengelage nicht am Limit laufen, haben entweder wichtige Trends verschlafen oder weigern sich schlichtweg, ihre Organisation anzupassen.“ Ruhnau weiter: „Durch Künstliche Intelligenz und Automatisierung erleben wir eine Revolution der Arbeit. Die Technologie entwickelt sich exponentiell – Organisationen und ihre Mitarbeitenden im Gegensatz dazu aber linear. Das führt zu einer gravierenden Lücke. Die Aufgabe von HR-Führungskräften ist es, diese Lücke so klein wie möglich zu halten, damit sich Organisationen anpassen und weiterhin wettbewerbsfähig bleiben können.“ HR grundsätzlich gut vorbereitet Neben dem Willen zur Anpassung gehe es auch um die Fähigkeiten zur Nutzung der neuen Informationstechnologie- und Kommunikations-Tools, vor allem der KI. Veränderung müsse die Aufgabe des gesamten Führungsteams sein. Philipp Kolo, Partner und HR-Experte bei der Boston Consulting Group (Foto: BCG) Philipp Kolo ist Partner und HR-Experte bei der Boston Consulting Group. Er glaubt, dass ein Großteil der HR-Verantwortlichen grundsätzlich gut auf den Wandel vorbereitet sei. „Ein große Herausforderung liegt allerdings oft in der konsequenten Umsetzung und Skalierung passender Maßnahmen – denn die Arbeitswelt entwickelt sich häufig schneller weiter, als Unternehmen reagieren können. Die Integration neuer HR-Tools kann zum Beispiel durch interne Widerstände gegen Veränderung, eine große Heterogenität der Prozesse und IT-Landschaft sowie unklare Verantwortlichkeiten erschwert werden.“ Diese Probleme ließen sich durch die frühzeitige Einbindung aller Betroffenen, klare Kommunikation und gezielte Schulungen mindern. Große IT-Transformationen im HR-Bereich, zum Beispiel die Erneuerung der IT-Landschaft hin zu Cloud-Lösungen, scheiterten meistens daran, dass diese primär als reines IT-Projekt verstanden würden. Vielmehr sei aber für die Harmonisierung der Prozesse eine starke Einbindung der Fachbereiche und oftmals eine Anpassung des gesamten HR-Steuerungsmodells notwendig. Dazu müssten auch die technischen Skills der HR-Mitarbeitenden weiter gestärkt werden. „Hier wären ein verstärkter Austausch zwischen Personal und operativen Geschäftseinheiten, sowie teils völlig neue Profile erforderlich, denn reines Upskilling ist oft nicht ausreichend.“ Info Sie wollen mehr über das Thema Künstliche Intelligenz und deren Nutzung im HR-Bereich erfahren? Dann schauen Sie doch einmal in unser Dossier zum Thema. Dort stellen wir für Sie kontinuierlich aktuelle Berichte, Analysen, Deep-Dives und Tools für den Einsatz von KI im HR-Alltag zusammen. Lesen Sie rein! Manchmal fehlt es an Mut Führungskräften fehle oft die Orientierung, meint hingegen Kai Anderson, Partner bei Mercer: Für den Personalbereich komme erschwerend hinzu, dass der „Aufsatzpunkt“ einer HR-Strategie die Business- Strategie sei. „Wenn die Business-Strategie aber zum Beispiel das Thema KI nicht sauber durchdekliniert hat, fällt es HR schwer, passend damit umzugehen, also zum Beispiel die zukünftig notwendigen Skills zu entwickeln“, glaubt Anderson. Seiner Meinung nach gehe es neben der Taktung der Strategie-Prozesse aber auch um den Mut, sowas anzugehen. Die Akzeptanzprobleme und den Druck, den Mitarbeitende oft durch den Tech-Overload am Arbeitsplatz erleben, könnten Führungskräfte durchaus lindern, meint Anderson. Allerdings setze das zunächst voraus, dass Führungspositionen diese Technologien selbst verstehen und diese auch für sich einsetzen. Dabei könne das die Lösung für das Problem sein, aber viele Führungsrollen würden oft selbst immer noch durch zu viele Admin-Tätigkeiten behindert. Der Anteil administrativer Aufgaben sei oft nicht adäquat und der jeweiligen Rolle nicht angemessen, meint er. „KI kann dabei helfen, die einzelnen Rollen sozusagen rollen-konform zu gestalten, damit sich die Mitarbeitenden auf die Führungsaufgaben konzentrieren können. Das würde auf jeden Fall zu mehr Produktivität und vor allem zu mehr Zufriedenheit führen.“ Die falschen Werkzeuge Eines der Ergebnisse der Aconso-Studie ist, dass die Überlastung von Teams durch die technische Überlastung der HR-Fachkräfte verschärft werde. Die eingesetzten Arbeitswerkzeuge seien darüber hinaus nicht richtig auf die spezifischen Anforderungen in den Personalabteilungen abgestimmt. Knapp 60 Prozent aller Befragten wünschen sich deshalb eine integriertere technische Ausstattung ihrer Arbeitsplätze, die den Tech-Overload und die häufig noch bestehenden Daten-Silos überwindet. Nelson Taapken, Partner beiErnst & Young im Bereich People Consulting (Foto: EY) Nach Überzeugung von Nelson Taapken, Partner bei Ernst & Young im Bereich People Consulting, ist das ein bekanntes Problem. Auf die Frage, wie man die bei den Mitarbeitenden vorhandene Frustration mit Blick auf Technologie und Tools positiv beeinflussen könne, antwortet Taapken: „Aus Sicht der Anwender wird die Technologie häufig wahllos über sie ausgeschüttet.“ Dabei erkläre ihnen oft niemand, wie und zu was sie diese Tools nutzen sollten. Da gehe es um Change, Implementierung und vor allem Adaption, die ganz oben auf der Agenda stehen müsse, bevor man in diese Technologien investiere, so Taapken. „Es ist ganz wichtig, dass sie Sicherheit haben, was sie damit machen sollen. Es geht um „Why? What? und How?, um die Change Story, die sich nie geändert hat.“ Auch Philipp Kolo ist überzeugt, dass die Einführung neuer HR-Tools nicht nur HR-Verantwortliche dabei unterstützen kann, besser mit den gestiegenen Anforderungen zurechtzukommen. Weil beispielsweise für Reporting- und Administrationsvorgänge in deutschen Personalabteilungen vielfach noch Excel im Einsatz sei, verpassen seiner Ansicht nach viele Unternehmen grundsätzlich eine große Chance: „Die Einführung neuer HR-Tools kann Personalverantwortliche erheblich entlasten und ihnen mehr Kapazitäten für strategische Tätigkeiten verschaffen. „Dazu bieten sich vielfältige Möglichkeiten. Beispielsweise ermöglichen HR-Analytics-Tools eine datengestützte Entscheidungsfindung, indem sie Einblicke in die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, Fluktuationsrisiken oder Performance-Trends liefern“, erklärt Kolo. Durch KI-gestützte Lösungen, etwa für das Talentmanagement oder die Mitarbeiterentwicklung, könnten zudem personalisierte Karrierewege und Weiterbildungsmaßnahmen effektiver gestaltet werden. Info Über aktuelle News und Trends im Change Management informieren wir Sie das ganze Jahr über in unserem Dossier Change Management. Disruptiv denken Ansgar Ruhnau bringt es auf den Punkt: „In unserer HR-Funktion haben wir uns in der Vergangenheit oft als Coach oder Berater:in verstanden. Das ist ein zu passives Rollenverständnis. Coaches oder Berater:innen stehen am Spielfeldrand – wir müssen aber auf dem Spielfeld stehen.“ Er ist überzeugt, dass Personaler Tools und Technologien wie Künstliche Intelligenz selbst verstehen, nutzen und in die Organisation tragen müssen. Es reiche nicht, dies einer ausgelagerten IT-Abteilung zu überlassen: „Wir müssen selbst Hand an unsere HR-Daten legen und digitale Assistenten und Automatisierungen bauen. Die Möglichkeiten dazu gibt es längst mit sogenannten Low-Code– oder No-Code-Plattformen. Leider verstecken sich viele Personalerinnen und Personaler hinter anderen Themen wie Personalentwicklung und gut aussehenden Präsentationen zur Transformation. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir als Funktion aber gleichzeitig unsere technischen Fähigkeiten weiterentwickeln.“ Ruhnau fordert: „Veränderung muss die Aufgabe des gesamten Führungsteams sein. Wir brauchen mehr Agilität im Unternehmen, um Veränderungen voranzutreiben. Das ist auch eine Herausforderung für den Standort Deutschland. Wir denken gerne in Prozessen.“ Info Dieser Artikel stammt aus unserem Magazin, März 2025.

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