Zehn Prozent. Das ist der Anteil der Beschäftigten in Deutschland, die sich laut Gallup Engagement Index 2025 noch stark emotional an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen. Der Index erscheint jährlich, die Befragung findet jeweils im Herbst statt. Die aktuellen Zahlen basieren auf Erhebungen vom November und Dezember 2025, veröffentlicht im März 2026. Der Wert liegt damit nur einen Prozentpunkt über dem historischen Tiefstand des Vorjahres, als die Zahl mit neun Prozent erstmals seit Beginn der Messung im Jahr 2001 einstellig wurde. 77 Prozent der Beschäftigten leisten laut Index Dienst nach Vorschrift, weitere 13 Prozent haben innerlich gekündigt. Letztere verursachen laut Gallup volkswirtschaftliche Produktivitätsverluste von bis zu 142 Milliarden Euro. Allein für das Jahr 2025 wohlgemerkt.
Das könnte man als Konjunkturphänomen einordnen. Wirtschaftliche Unsicherheit, Transformationsdruck, Fachkräftemangel. All das spielt sicher eine Rolle. Aber dann fällt der Blick auf eine zweite Zahl aus demselben Index, die noch mehr stört: Bereits der Gallup Engagement Index 2024 zeigte, dass nur 21 Prozent der Beschäftigten ihrer Führungskraft uneingeschränkt vertrauen. 2019 waren es noch 49 Prozent, 2022 immerhin 41 Prozent. Innerhalb von fünf Jahren hat sich der Wert damit mehr als halbiert. Das ist nicht nur ein kleiner konjunktureller Dämpfer. Das ist ein strukturelles Problem und ein ernstes Signal für die Arbeitgeberattraktivität.
Was wir versprechen und was wir liefern
Viele Arbeitgeberversprechen klingen ungefähr so: Wir sind ein Unternehmen, in dem Menschen wachsen können. Wir schätzen Offenheit. Wir leben Wertschätzung. Wir bieten Sinn. Diese Versprechen sind meist gut gemeint. Und oft haben Menschen in HR und Kommunikation monatelang daran gefeilt. Manchmal stimmen sie sogar. Das Problem liegt jedoch nicht in der guten Absicht. Es liegt darin, was zwischen der Absicht und dem täglichen Erleben der Mitarbeitenden tatsächlich passiert.
Das Problem ist der „Promise Gap“, der Abstand zwischen dem, was Unternehmen über sich kommunizieren, etwa auf Karriereseiten, in Stellenanzeigen, in Employer-Branding-Kampagnen, und dem, was täglich erlebt wird. Von Mitarbeitenden, die im Unternehmen sind. Von Bewerberinnen und Bewerbern, die sich ein Bild machen. Von ehemaligen Kolleginnen und Kollegen, die längst woanders arbeiten, aber weiterhin als Botschafter wirken. In Gesprächen, auf Bewertungsplattformen sowie im eigenen Netzwerk. Der Promise Gap entsteht zwischen dem, was als Unternehmenskultur beschrieben wird, und dem, was davon im Arbeitsalltag tatsächlich ankommt. Zwischen der Absicht der Führungskräfte und der gelebten Erfahrung all derer, die mit dem Unternehmen in Berührung kommen.
Dieser Gap ist kein Kommunikationsproblem, das sich einfach mit besseren Texten, Videos oder mehr Reichweite lösen ließe. Es entsteht nicht, weil die Botschaft falsch formuliert ist, sondern weil Botschaft und Realität auseinanderdriften. Je größer dieser Abstand, desto stärker untergräbt jede neue Kampagne die Glaubwürdigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber, weil die Kommunikation Erwartungen weckt, die der Alltag nicht einlöst.
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Drei Konsequenzen, die jetzt zählen
Was folgt daraus? Die naheliegende Reaktion wäre, in eine neue Kampagne zu investieren, die Karriereseite zu überarbeiten oder die Stellenanzeigen emotionaler zu gestalten. Das mag im Einzelfall sinnvoll sein, löst aber das eigentliche Problem nicht. Wer den Gap nicht kennt, kann ihn nicht schließen. Wer ihn kennt und trotzdem nach außen kommuniziert, als existiere er nicht, beschleunigt den Vertrauensverlust im Zweifel sogar. Hier also drei Konsequenzen, die ich für unausweichlich halte.
1. Nach innen schauen, bevor man nach außen kommuniziert
Viele Arbeitgebermarken werden entwickelt oder fortgeschrieben, ohne dass die eigene Belegschaft ernsthaft gefragt wurde, was sie täglich erlebt. Dabei lässt sich genau das ziemlich gut und unkompliziert messen. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, Pulse Checks, strukturierte Feedbackgespräche sind Methoden, die Daten dazu liefern, wie groß der Gap tatsächlich ist und wo er entsteht. Eine einfache Ausgangsfrage genügt: Was haben wir euch versprochen, und was erlebt ihr wirklich? Die Antworten sind oft unbequem. Und genau deshalb so wertvoll. Wer seinen Gap nicht kennt, arbeitet im Blindflug.
2. Employer Branding passiert im Alltag, nicht in Kampagnen
Wertschätzung lässt sich nicht auf Knopfdruck vervielfältigen. Sie entsteht im Gespräch nach der Probezeit, im Umgang mit Fehlern, in der Art, wie eine Führungskraft zuhört, oder in der Art, wie sie Entscheidungen erklärt, die niemand gut findet. Das sind die Momente, die über emotionale Bindung entscheiden. Sie entstehen nicht im Marketing, sondern in der täglichen Interaktion zwischen Menschen. Kein Budget der Welt kann diese Momente ersetzen. Aber wer versteht, dass genau hier Arbeitgeberattraktivität entsteht oder verloren geht, muss auch kein Budget dafür einplanen. Stattdessen braucht es Haltung.
3. Ehrlichkeit als Positionierung
In Zeiten, in denen viele Arbeitgeber sehr ähnliche Versprechen machen, wird Authentizität zur stärksten Differenzierung. Das bedeutet nicht, Schwächen in die Stellenanzeige zu schreiben. Es bedeutet aber, nur das zu versprechen, was sich wirklich einlösen lässt. Wer weniger verspricht und konsequent mehr liefert, schließt den Gap und baut damit etwas auf, das kein Claim ersetzen kann: echtes Vertrauen in die Arbeitgebermarke.
Was neun Prozent wirklich bedeuten
Neun Prozent emotional gebundene Mitarbeitende sind kein isoliertes HR-Thema. Sie sind ein Symptom dafür, dass zwischen dem, was Unternehmen über sich erzählen, und dem, was Menschen dort täglich erleben, ein Graben entstanden ist, der mit jedem weiteren Versprechen ohne entsprechende Realität tiefer wird. Employer Branding, das das ignoriert, ist kein Branding. Es ist Lärm.
Den Gap zu kennen, anzuerkennen und systematisch zu schließen, ist die eigentliche Aufgabe. Und sie beginnt nicht mit einer neuen Kampagne. Sie beginnt mit zwei ehrlichen Fragen, die sich jedes Unternehmen stellen sollte, bevor es die nächste Botschaft formuliert: Was erleben unsere Mitarbeitenden, unsere Bewerbenden und unsere ehemaligen Kolleginnen und Kollegen wirklich? Und: Stimmt das noch mit dem überein, was wir versprechen?
