Selbstfürsorge während Restrukturierungen: Wie HR die eigene mentale Gesundheit schützt

Restrukturierungen gehören für viele HR-Verantwortliche inzwischen zum Arbeitsalltag. Sie überbringen Entscheidungen, die sie selbst nicht getroffen haben – etwa solche zu Stellenabbau, Standortschließungen, zusammengelegten Abteilungen oder gestrichenen Budgets für Weiterbildung. Sie fangen die Verunsicherung im Team auf und sind zugleich selbst betroffen – da auch in der Personalabteilung Stellen abgebaut werden. Das stellt Personalerinnen und Personaler vor schwierige Aufgaben, welche die mentale Gesundheit belasten können. Deshalb sollten sie Zeit in Selbstfürsorge investieren. 

Selbstfürsorge dient nicht nur ihrer eigenen Gesundheit, sondern zahlt auch darauf ein, wie erfolgreich die Restrukturierung verläuft. Denn wie würdevoll eine Trennung abläuft, hängt davon ab, wie belastbar diejenigen sind, die den Prozess begleiten und mitgestalten. 

Status quo: Warum das Thema gerade jetzt wichtig ist

Restrukturierungen sind derzeit keine Ausnahme: In der Konjunkturumfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) Köln vom Oktober 2025 gaben 36 Prozent von knapp 2.000 befragten Unternehmen an, für 2026 Stellen abbauen zu wollen. Nur 18 Prozent planen neue Stellen.

Doch es gibt nicht nur mehr Restrukturierungen, sie scheinen auch herausfordernder zu werden. In der Roland Berger Restrukturierungsstudie von 2025 – die Studie erscheint seit 2001 jährlich – sagten 62 Prozent der Befragten, dass Restrukturierungsphasen inzwischen länger dauern. Für mehr als die Hälfte sind sie zudem komplexer geworden. Für HR erhöht das den Druck. Was für einige Wochen noch zu bewältigen ist, kann bei einer Restrukturierung über mehrere Monate zunehmend an die Substanz gehen.

Die Rolle von HR: Warum Veränderungsprozesse belastend sind

Vor, während und nach Restrukturierungen müssen HR-Verantwortliche oft Entscheidungen umsetzen, hinter denen sie nicht zu 100 Prozent stehen, und vieles für sich behalten. Gleichzeitig bewältigen sie eigene Ängste: die Sorge, im nächsten Schritt selbst vom Stellenabbau betroffen zu sein, die Befürchtung, in einem Trennungsgespräch etwas falsch zu machen und einen Menschen unnötig zu verletzen, und die Angst, in der Belegschaft dauerhaft als Gesicht des Stellenabbaus zu gelten und das über Jahre aufgebaute Vertrauen zu verlieren. Folgende psychologische Aspekte sind für sie dabei meist belastend. 

Emotionale Dissonanz: die Differenz zwischen innen und außen

Die Arbeitspsychologie beschreibt mit dem Begriff der emotionalen Arbeit den Aufwand, den wir im Job aufbringen, um Gefühle zu zeigen, die wir gerade nicht empfinden. HR-Verantwortliche müssen in Restrukturierungsgesprächen beispielsweise ruhig und klar auftreten, während sie selbst vielleicht erschüttert, wütend oder verunsichert sind. Und das über Wochen hinweg, in Gespräch für Gespräch.

Moralische Belastung: Handeln gegen die eigene Überzeugung

Besonders schwierig wird es, wenn die eigene Überzeugung und die berufliche Rolle auseinandergehen. Man weiß, was man selbst für richtig hält, muss aber trotzdem eine andere Entscheidung vertreten.

Für HR kann das ganz konkret bedeuten, eine Entscheidung mitzutragen, die man fachlich nicht teilt. Oder einer Kollegin oder einem Kollegen eine Kündigung zu überbringen, die man selbst für ungerecht hält. Wenn solche Situationen zum Dauerzustand werden, kann daraus eine tiefe moralische Belastung entstehen – in der Fachliteratur wird dafür auch der Begriff „Moral Injury“ verwendet.

Eigene Unsicherheiten und Ängste 

Und dann ist da noch die eigene Unsicherheit. In vielen Restrukturierungen werden Stellen auch in HR gestrichen. Die Personalabteilung organisiert dann einen Prozess, von dem sie selbst nicht weiß, ob sie am Ende ebenfalls betroffen sein wird.

Dass diese Unsicherheit belastet, ist gut belegt. Die Meta-Analyse von Magnus Sverke, Johnny Hellgren und Katharina Näswall – Arbeits- und Organisationspsychologinnen und -psychologen aus Skandinavien – aus dem Jahr 2002 zeigt einen Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzunsicherheit und schlechterer psychischer und körperlicher Gesundheit. Dabei ist nicht erst der tatsächliche Verlust belastend. Schon die Vorstellung, den eigenen Arbeitsplatz verlieren zu können, kann an die Substanz gehen.

Für HR kommt noch hinzu, dass sie die Ängste der Belegschaft zwar oft teilen, gleichzeitig aber erste Ansprechpartnerinnen und -partner für die Sorgen aus dem Team sind. Das ist ungefähr so, als müsste man während eines Erdbebens den anderen erklären, wo der Notausgang ist – und dabei so tun, als würde der Boden unter den eigenen Füßen nicht wackeln.

Monatelanges Vorwissen unter Vertraulichkeit

Ein vierter Punkt ist besonders für Restrukturierungen in Deutschland relevant: Verhandlungen über Interessenausgleich und Sozialplan ziehen sich nicht selten über Monate. HR ist von Anfang an eingeweiht und weiß oft lange vor der Belegschaft, welche Stellen auf der Kippe stehen. In der Praxis heißt das: monatelang mit Menschen im Aufzug stehen, deren Stelle bereits auf einer Liste steht, und im Teammeeting über eine Jahresplanung sprechen, die es so nicht mehr geben wird.

Was kann HR tun, um sich um sich selbst zu kümmern?

Ganz verhindern lässt sich die Belastung nicht. Aber es gibt ein paar Dinge, die helfen können, nicht jede schwierige Situation mit nach Hause zu nehmen. 

Schwierige Gespräche gut vorbereiten 

• Vor einem schwierigen Gespräch hilft eine einfache Frage: Wofür bin ich in den nächsten 45 Minuten verantwortlich – und wofür nicht?
• Emotional abgrenzen und Mitgefühl nicht mit Mitleiden verwechseln: Mitleiden bedeutet, die Gefühle des Gegenübers selbst zu erleben. Mitgefühl bleibt beim Gegenüber und fragt: „Was braucht diese Person jetzt konkret von mir?“ Es hilft auch, sich Sätze wie „Das ist ihre Angst, nicht meine“ zurechtzulegen. Emotionale Abgrenzung ist essenziell und nicht „kalt“ oder unmenschlich.
• Zwei Minuten zur körperlichen Regulation vor dem Termin – etwa eine bewusst verlängerte Ausatmung – helfen, die eigene Anspannung zu senken.

Zwischen den Gesprächen Erholungszeiten einplanen

• Schwierige Gespräche sollten nicht gebündelt werden. Wenn es der Prozess zulässt, sollten es maximal zwei pro Tag sein.
• Es hilft, nach jedem Gespräch eine dreiminütige Pause einzuplanen, statt sofort ins nächste To-do zu springen. 
• Emotionen parken: HR-Verantwortliche können nach schwierigen Gesprächen aufschreiben, welche Emotionen sie gerade beschäftigen, und sie bewusst „parken“, um sie später in Ruhe zu verarbeiten.

Klare Grenzen setzen 

Grenzen zu ziehen, fällt in HR besonders schwer. Schließlich gehört es zum Job, ansprechbar zu sein und anderen weiterzuhelfen. In einer Restrukturierung kann daraus schnell werden, dass jede offene Frage, jedes Problem und jede Unsicherheit bei HR landet. Deshalb lohnt es sich, ein paar Grenzen bewusst zu setzen:

• Arbeitszeiten definieren – und möglichst auch einhalten
• Prioritäten offen kommunizieren
• Abends zurückblicken: Wie oft habe ich heute Aufgaben übernommen, die eigentlich gar nicht bei mir lagen?

Selbstfürsorge ernst nehmen

Gerade in stressigen Phasen sollte die eigene Selbstfürsorge nicht vergessen werden. Sie kann folgendermaßen aussehen:

• Kurze Pausen zwischendurch: Schon zwei Minuten ohne Bildschirm und ohne Scrollen können im Alltag beruhigen und das Stresslevel reduzieren. Kleine bewusste Unterbrechungen, wie kurz die Schultern zu kreisen oder ein Glas Wasser zu trinken, senken Stresshormone und geben Energie zurück.
• 5-4-3-2-1-Technik: fünf Dinge im Raum benennen, die man sieht, vier, die man anfassen kann, drei, die man hört, zwei, die man riecht, und eine, die man schmeckt. Das unterbricht das Gedankenkreisen und bringt uns zurück ins Hier und Jetzt.
• Erholungszeiten aktiv einplanen: regelmäßige Bewegung, ausreichend Schlaf und bewusste Auszeiten sind essentiell, um wieder Energie zu tanken

Externe Hilfe annehmen

• Der Austausch mit anderen HR-Verantwortlichen kann helfen, mit den Belastungen besser umzugehen und neue Lösungen zu finden. Sofern das Team groß genug ist, können anonymisierte Fallbeispiele gemeinsam besprochen und verarbeitet werden. 
• Externe Psychologinnen und Psychologen und Coaches können HR-Verantwortliche dabei unterstützen, mental stark durch Transformationsprozesse zu kommen. Infrage kommen Supervision, psychologische Einzelgespräche oder Sitzungen über eine Plattform für mentale Gesundheit. 

Was die Organisation beitragen muss

Selbstfürsorge kommt irgendwann an ihre Grenze und nicht jede Belastung kann auf individueller Ebene aufgefangen werden. Vier Dinge liegen deshalb beim Arbeitgeber:

• Psychische Gefährdungsbeurteilung: Psychische Belastungen gehören laut § 5 Absatz 3 ArbSchG in die Gefährdungsbeurteilung, und das gilt ab dem ersten Beschäftigten. HR erhebt sie für alle anderen Bereiche und vergisst sich dabei oft selbst. Eine Restrukturierung ist ein guter Anlass, das nachzuholen.
• Realistisch planen: Transformationsprozesse brauchen Zeit und müssen mit allen notwendigen Ressourcen eingeplant werden.
• HR früh an den Tisch holen: Wenn die Personalabteilung schon früh am Prozess beteiligt ist, kann das Team dementsprechend planen und sich vorbereiten.
• Wertschätzung zeigen: Die Arbeit von HR fällt oft erst auf, wenn etwas schiefgeht. Die Belastung für das Team muss gesehen und anerkannt werden.

Nur wer gut für sich sorgt, sorgt auch gut für andere

Restrukturierungen verlangen HR viel ab. Die Personalabteilung soll Orientierung geben, schwierige Gespräche führen und mit der Unsicherheit anderer umgehen – während sie selbst mittendrin steckt. Deshalb darf die Frage nicht nur lauten, wie HR die Belegschaft gut durch eine Veränderung begleitet. Sondern auch: Wer kümmert sich eigentlich um die, die sich um alle anderen kümmern?