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Am richtigen Platz in der Pipeline

Andreas Ingold, Prokurist und Geschäftsleiter der KD-Projekt-Consulting; Bild: KD-PC
Andreas Ingold, Prokurist und Geschäftsleiter der KD-Projekt-Consulting; Bild: KD-PC

Personalwirtschaft: Herr Ingold, wie sah Ihr eigener Entwicklungsweg zum Prokuristen der KD-Projekt-Consulting aus, klassische Führungskarriere?
Andreas Ingold: Das war am Anfang gar nicht so klar. Nach der Ausbildung zum Speditionskaufmann bei unserer Muttergesellschaft habe ich zunächst den Speditionsleiter bei seiner Arbeit unterstützt. In dieser Position war ich mehr oder weniger ein Springer und konnte so in viele Bereiche hineinschauen. Ende 2000 habe ich den Bereich Materialwirtschaft in einem Kundenprojekt übernommen. 2001 wurde die KD-Projekt-Consulting gegründet, in die dieser Bereich dann eingegliedert wurde. So wie das Projekt und die Firma gewachsen sind, bin letztlich auch ich mitgewachsen.

Mittlerweile ist es sehr schwierig geworden, genügend qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu finden. Wie sorgen Sie dafür, offene Stellen mit den richtigen Mitarbeitern besetzen zu können?
Das beginnt schon bei der Nachwuchsarbeit. Wir bilden sehr stark aus, sowohl im kaufmännischen als auch im gewerblichen Bereich. Hinzukommen unsere dualen Studenten. Unsere Ausbildungsquote liegt bei 15 Prozent, also über dem Bedarf, die Übernahmequote beträgt 99,5 Prozent.

Zahlt sich das langfristig aus?
Ich kann es nur bestätigen. Für unsere personellen Erfordernisse ist das der Wachstumsmotor und macht uns in der Organisation sehr flexibel.

Und wenn man jemanden drei Jahre ausbildet und aufs Unternehmen vorbereitet, wäre es das Schlimmste, ihn nicht weiter an sich zu binden.

In Ihren Projekten entstehen immer wieder neue Stellen mit Führungsfunktion. Wie gelingt es Ihnen, hierfür die geeigneten Mitarbeiter zu finden?
Wir besetzen 70 bis 80 Prozent dieser Stellen intern. Grundlage hierfür ist unser Pipeline-Ansatz: Wenn sich herauskristallisiert, dass jemand ein Leader sein könnte und ein gutes Gespür für das Personal hat, bieten wir ihm eine Stelle als Teamleiter an. Die Teamleiter können sich dann zum operativen Leiter entwickeln. Als nächste Stufe kommt die Projektleitung. Am Ende der Pipeline steht die Position des Beraters oder Interim Managers. Es kann aber auch sein, dass eine oder mehrere Entwicklungsstufen übersprungen werden.

Stehen diese Entwicklungswege sowohl den kaufmännischen als auch den gewerblichen Mitarbeitern offen?
Ja, einer unserer operativen Leiter hat beispielsweise als Staplerfahrer angefangen. Es hat sich gezeigt, dass er über viele Fähigkeiten verfügt. Außerdem kommt er sehr gut bei den Kollegen an und nimmt das Heft des Handelns in die Hand. Nach kurzer Zeit wurde ihm die Teamverantwortung für einen Bereich übertragen, wobei er absolut überzeugt hat. Schließlich hat er sich zum operativen Leiter entwickelt und verantwortet nun den kompletten gewerblichen Bereich in einem Projekt mit über 35 Mitarbeitern.

Wie identifizieren Sie die Entwicklungspotenziale?
Sie müssen ein gutes Fingerspitzengefühl für die einzelnen Menschen haben, nah an den Mitarbeitern dran sein. Wo passt diese Person hin, was liegt ihr? Ist sie affin für Zahlen, für Personalführung, für operative Dinge? Dann schauen wir, welche Türen sich in unserem Unternehmen für sie auftun.

Auch bei Bewerbern lohnt es sich, jeden einzelnen in den Blick zu nehmen, selbst wenn es bei der angestrebten Stelle nicht passt.

In den Bewerbungsgesprächen ergibt sich oft sehr viel. Man muss den Blick weit öffnen und sehen, wo die Person im Unternehmen und in der Pipeline am richtigen Platz sein könnte. Es kann also sein, dass sich jemand auf eine Stelle als operativer Leiter bewirbt und dann im Endeffekt als Interim Manager tätig ist.

Wie bereiten Sie dann die Mitarbeiter auf ihre neuen Positionen vor?
Wir arbeiten zum einen mit Mentoring. Unser Mentorenpool besteht aus fünf bis sechs Leuten, die ausgewählte Mitarbeiter in ihrer Entwicklung begleiten. Ich tausche mich mit meinem Mentee einmal im Monat darüber aus, wo er steht, wie es ihm geht und welche Themen aktuell zu bearbeiten sind.
Hinzukommen Maßnahmen zur  Personalentwicklung. Seit 2012 gehört ein eigenes Schulungszentrum für Logistik zu unserer Managementholding, wo die Mitarbeiter auf Führungs- und operative Themen vorbereitet werden, vom Staplerführerschein über gesetzliche Schulungen bis hin zum Rollenwechsel vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten.

Wie arbeiten Sie bei der Mitarbeiterentwicklung mit der Personalabteilung zusammen?
Die zentrale HR-Funktion, die sich um die Personalverwaltung kümmert, ist in der Holding-Gesellschaft unserer Unternehmensgruppe angesiedelt. Als Ansprechpartner vor Ort arbeitet bei uns eine Personalreferentin, die nicht nur operative HR-Themen übernimmt und als Ausbildungsverantwortliche für den Nachwuchs zuständig ist, sondern auch die Personalentwicklung vorantreibt. Sie hat also auch die andere, die strategische Brille auf. Gemeinsam schauen wir, wie sich unsere Leute entwickeln können.

Was passiert eigentlich, wenn ein potenzieller Kandidat den nächsten Schritt in der Pipeline gar nicht machen will?
Ja, das kam auch schon vor. Ein Mitarbeiter, bei dem wir das Potenzial sahen, in einen anderen Bereich zu wechseln, hätte dafür umziehen müssen. Der Ortswechsel kam für ihn aber nicht infrage, weil er hier verwurzelt ist. Das ist natürlich vollkommen ok. Man muss offen in die Gespräche gehen, eine offene Kultur gehört einfach dazu. Wenn jemand Angst hat, nein zu sagen, dann machen wir etwas falsch.

Das Gespräch führte Christoph Bertram.

Zum Unternehmen:
Die > KD-Projekt-Consulting GmbH
(KD-PC) wurde 2001 als Tochterunternehmen der Karl Dischinger-Gruppe
mit Sitz im südbadischen Ehrenkirchen bei Freiburg im Breisgau
gegründet. Mit seinen rund 150 Mitarbeitern entwickelt KD-PC
individuelle innerbetriebliche Logistiklösungen für mittelständische und
große Unternehmen. Die inhabergeführte Karl Dischinger-Gruppe
beschäftigt insgesamt mehr als 750 Mitarbeiter.

Hinweis: Mehr zum Thema Mitarbeiterentwicklung im Mittelstand finden Sie in unserem > Fokus Mittelstand.

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