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„Auf das richtige Maß an Agilität kommt es an!“

Bild von Dr. Fischer
Prof. Dr. Stephan Fischer ist HR-Experte an der der Hochschule Pforzheim.

Personalwirtschaft: 2014 forderte Siegfried Baumeister in der Personalwirtschaft, dass HR unbedingt einen Wandel weg vom üblichen Hierarchie-System braucht, auch um den strategischen Einfluss zu erhöhen. Hat sich da etwas getan?
Stephan Fischer: In Ansätzen ja. In der Tat hat sich die Rolle von HR in kleinen und sehr agilen Unternehmen gewandelt. Hier stehen der Aufbau und die Entwicklung von kollaborativen Netzwerken im Vordergrund. Der (meist ist es ein “er”) klassische Personalleiter hat da ausgedient. Entsprechend wird die Arbeit von HR in solchen Unternehmen auch nicht aus ihrer hierarchischen Verankerung oder der Partnerschaft zum Business legitimiert. Vielmehr ist es die Frage, ob und inwieweit HR Agilität fördert.

Ebenfalls 2014 hatte Kienbaum in einer Studie festgestellt, dass Karriere in HR unattraktiv sei, auch weil man aus HR schlecht in andere Bereiche wechseln kann. Ist das so heute noch zu halten?
Ja, das erlebe ich durchaus noch so. Innerhalb von HR findet sich oft die klassische Kaminkarriere. Es scheint einfacher zu sein, in HR zu wechseln, als aus HR wieder hinaus. Zumindest gibt es aber durchaus Beispiele von obersten HR-Funktionen, die mit Mitarbeitern besetzt werden, die nicht aus dem Personalmanagement stammen. Man könnte fast vermuten, dass es den Unternehmen an der HR-Spitze wichtiger ist, Unternehmens-, Kunden- oder Branchenwissen zu haben, als explizites HR-Wissen.

Auch in der aktuellen & Rethinking HR”-Studie vom BPM hat sich gezeigt, dass im Personalmanagement noch Kamin-Karriere angesagt ist. Wie viel Zeit geben Sie der noch?
Das muss sicherlich differenziert beantwortet werden. Die HR-Karriere hängt von dem jeweiligen Laufbahn- und Karrieremodell ab, das insgesamt im Unternehmen vorherrscht. Da wird es klassische Unternehmen (nennen wir sie Typ A) mit klassischen Laufbahnen geben, in denen die Kaminkarriere noch funktioniert. Das dürften vor allem solche Unternehmen sein, die sich in einem eher stabileren Umfeld befinden und entsprechend strukturiert sind. Dann gibt es Unternehmen (nennen wir sie Typ B) mit einem sich sehr stark veränderten, vielleicht sogar disruptiven Umfeld. Hier sind andere Strukturen, andere Karrieren mit starkem Netzwerkfokus gefragt. In diesen Unternehmen hat die Kaminkarriere ausgedient.

Was ist denn jetzt gefragt, um in Zukunft in HR Karriere zu machen beziehungsweise diese zu ermöglichen – vom HR-Mitarbeiter selbst und von der Personalabteilung?
Neben dem klassischen HR-Wissen braucht es ein fundiertes Verständnis von Organisationen, Organisationsentwicklung und Unternehmensentwicklung. Daneben sind extra-fachliche Kompetenzen gefragt, die deutlich über die bisherigen sozialen Kompetenzen hinausgehen. Es braucht Selbstorganisation, Responsivität, Kollaboration und vermutlich eine bestimmte agile Mentalität, um in HR erfolgreich zu sein – zumindest in Typ-B- Unternehmen.

Auf der diesjährigen Agile HR Conference hatte ich das Gefühl, dass viele Personaler auf mittleren Positionen mit den Füßen scharren, um etwas bewirken zu dürfen. Und in manchen Konzernen schlagen agile Aktivitäten Wellen. Können Sie diesen Eindruck bestätigen?
Ja, das kann ich definitiv bestätigen. Die agile HR-Konferenz ist eine Ausnahme in der Landschaft der Veranstaltungen. Die Teilnehmenden sind an wirklichem Austausch interessiert und betreiben nicht nur “window dressing”. Was aber auch aufgefallen ist: Alle scheinen auf der Suche nach dem heiligen Gral der Agilität zu sein. In diesem Jahr war es das agile Mindset, das alle beschworen haben und das keiner genau beschreiben konnte. Vielleicht liegt es daran, dass es kein universelles Rezept für agiles Personalmanagement gibt. Sicherlich wird es grundsätzliche Mechanismen geben. Das zeigen etwa die Ergebnisse unserer Forschung zu dem Thema an der Hochschule Pforzheim. Andererseits bedeutet Agilität auch, die Anpassungsmechanismen der Unternehmen zu verändern. Das ist dann vom jeweiligen agilen Reifegrad des Unternehmens, aber auch der Mitarbeitenden und letztlich vom Agilitätsbedarf abhängig, der sich aus den Anforderungen der Umwelt und der Inwelt der Unternehmen ergibt. Die Formel heißt sicherlich nicht für alle Unternehmen: je mehr Agilität, desto besser. Auf das richtige Maß an Agilität kommt es an!

Was braucht es, um diese engagierten Mitarbeiter zu unterstützen – und damit auch über ihre Laufbahn hinweg zu halten? Zusammen mit André Häusling von HR Pioneers habe ich mir darüber ausführlich Gedanken gemacht. Wir haben einen ersten Entwurf eines “Agile Edgellence Models” entworfen. Der Name ist mit dem Bezug zu Edge (Kante) eine Anspielung auf die Netzwerktheorie. Wir glauben, dass HR in einer Netzwerkorganisation eine wichtige Kante darstellen muss, die die einzelnen Knoten des Netzwerks verbindet.

Wie sähe das in der Praxis aus?
Es sollte ein Transformation Center geben, in dem Unternehmensentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung crossfunktional gebündelt werden. Dieses Center treibt große Teile der bisherigen HR-Arbeit. Die zentrale Rolle ist die des Transformation Enablers. Die bisherigen Business Partner werden zu Business Enablern und sind strukturell in den Business- Bereichen verortet. Die HR-Shared Services bleiben bestehen, können aber entweder intern erbracht oder extern eingekauft werden. Der Service Deliverer ist dafür verantwortlich, die bestmögliche Lösung für das Unternehmen zu liefern. Die Kulturarbeit wird zentrale Aufgabe des Cultural Developers, der als integraler Faktor das Zusammenspiel zwischen Kunden- und Mitarbeiterorientierung entwickelt. Führung findet schließlich nicht mehr über eine disziplinarische Rolle statt. Der fachlich versierte HR-Direktor wird durch einen HR Empowerment Leader ersetzt.

Interview: Wiebke Joester

Zur Person: Prof. Dr. Stephan Fischer ist Professor für Personalmanagement und Organisationsberatung sowie wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Personalforschung an der Hochschule in Pforzheim. Zurzeit befasst er sich in erster Linie mit Agilität in Organisationen und Nachhaltigkeit im HRM.