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Beziehungsstatus von Personalvorstand und Aufsichtsrat

Eine Gruppe von stehenden Menschen im Business-Outfit. Im Vorderbrund begrüßt ein älterer Mann eine jüngere Frau mit Handschlag.
Personalvorstand und Aufsichtsrat – kein schlechtes Verhältnis, aber HR wird bei manchen Themen außen vor gelassen.
Foto: © yurolaitsalbert/Fotolia.de

Die überwiegende Mehrzahl der obersten Personalverantwortlichen in den großen deutschen Unternehmen bezeichnet ihren Austausch mit den Aufsichtsräten als intensiv oder sogar sehr intensiv. Die Mehrheit der Chief Human Resources Officer tauscht sich nicht nur mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden aus, sondern auch mit weiteren Gremienmitgliedern, insbesondere dem stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden und den Mitgliedern des Personalausschusses. Insgesamt hat etwas weniger als jeder dritte Personalvorstand mehr als 20 Mal im Jahr Kontakt zu Mitgliedern des Aufsichtsrats, ebenso viele zehn- bis 19-Mal, ein Drittel ein- bis neun Mal und ein HR-Chef berichtet von 48 Kontakten im Jahr. Das sind Ergebnisse der Studie “Personalvorstand und Aufsichtsrat – Einblicke in eine Beziehung” von > Heidrick & Struggles. Die Analyse basiert auf Interviews mit 18 Personalvorständen von DAX 30-, MDAX- und großen familiengeführten Unternehmen.

Schulnote 2 für das Verhältnis überwiegt

Die Studienteilnehmer wurden darum gebeten, ihr Verhältnis zum Aufsichtsrat mit Schulnoten zu bewerten. Es zeigte sich, dass alle Personalvorstände ihre Beziehung zum obersten Kontrollgremium positiv beurteilen: Zwölf und damit die meisten der HR-Chefs vergaben die Note 2. Drei entschieden sich für eine 1 und zwei für eine 3.

Bei engen Beziehungen bildet sich oft das Dreieck CEO, CHRO und Aufsichtsratschef

Die Untersuchung zeigt, dass es bei der Kommunikation zwei Gruppen von HR-Verantwortlichen gibt: 14 Personalvorstände arbeiten in enger Kooperation mit Mitgliedern des Kontrollgremiums an zentralen Zukunftsfragen ihrer Unternehmen, während vier Personalchefs die Kontakte weitgehend auf die regelmäßigen, oft formalisierten Sitzungen zwischen Gesamtvorstand und Aufsichtsrat beschränken. Die CHROs, die von einem intensiven oder sehr intensiven Kontakt berichten, pflegen über die regelmäßigen Sitzungen hinaus intensive, auch informelle Kontakte mit den Kontrolleuren. Vor allem in familiengeführten Unternehmen ergibt es sich laut Studie bisweilen, dass Aufsichtsräte, die auch Eigentümer sind, den HR-Chef einen wichtigen Sparringspartner für die künftige Entwicklung des Unternehmens sieht. Dabei hänge es oft an der Persönlichkeit und dem Durchsetzungsvermögen des Personalvorstandes, so Co-Autor Tim A. Lüdke, ob er vom Aufsichtsrat mehr als üblich eingebunden werde. Bei den HR-Vorständen mit engen Beziehungen zum Aufsichtsrat bildet sich häufig das Dreieck CEO, Aufsichtsratsvorsitzender und Personalvorstand als Treiber von relevanten und innovativen Personalthemen heraus. Drei der CHROs bejahten diese Frage generell, sechs stimmten in Bezug auf die Aufsichtsratssitzungen zu.

Bei weniger engem Verhältnis ist der Personalchef nur Informationsquelle

Bei den Firmen, in denen sich der Kontakt zwischen Personalvorstand und Aufsichtsrat nur auf Formalitäten beschränkt, verharre der oberste HR-Verantwortlich “im Maschinenraum”, so die Studienautoren. Er diene allenfalls als Informationsquelle und nicht als strategischer Partner auf Augenhöhe.

CHROs nicht oft in Vorstandsberufung, -vergütung und CEO-Nachfolge einbezogen

Gefragt danach, welche Aspekte Gegenstand der Beziehung zwischen ihnen und dem Aufsichtsrat im Mittelpunkt stehen, gaben die meisten der Personalvorstände (jeweils 17) Themen der Personalentwicklung im oberen Führungskreis und des Umgangs mit Betriebsrat und Gewerkschaften an. Es folgen die Förderung von Diversity mit 15 Nennungen sowie allgemeine Fragen zu Vergütung und zum Kulturwandel im Rahmen der Digitalisierung mit je 14 Nennungen. Talent Management und Vergütungsfragen des Vorstands kommen als Thema bei jeweils zwölf CHROs vor. Ein Personalvorstand gab an, der Aufsichtsrat seines Unternehmens sähe einen Interessenkonflikt, wenn der Personalchef bei Fragen der Vorstandsvergütung einbezogen würde und beziehe lieber externe Berater ein. In die Berufung von Vorständen sind lediglich neun der Befragten involviert und nur sechs in die CEO-Nachfolgeplanung.

Das klassische Personalressort stirbt aus, damit nimmt auch der Einfluss ab

Die Studie untersuchte außerdem, wie die Personalfunktion in den DAX 30-Vorstandsgremien organisatorisch aufgehängt ist. Danach gibt es – mit Stand vom Januar 2018 – in lediglich zwölf Unternehmen klassische Personalvorstände, wobei diese Funktion häufig mit Compliance, Recht oder Nachhaltigkeit kombiniert wird. Bei zehn DAX-Unternehmen zeichnet im Vorstand der Vorstandsvorsitzende (in Ausnahmen auch der Finanzvorstand) für die Personalfunktion verantwortlich. In diesen Fällen üben CHROs auf Bereichsleiterebene die eigentliche Personalarbeit aus und berichten an den CEO. In weiteren sechs DAX-Unternehmen ist die Personalfunktion Teil eines Multifunktionsressorts. In einer der restlichen zwei DAX-Firmen wurde eine sui generis Lösung gewählt und das andere Unternehmen weist nicht aus, wer die Rolle des Personalvorstands ausübt.

Im Zuge der Verkleinerung der Vorstandsgremien haben sich die meisten Unternehmen flexibler in ihren Ressortzuschnitten aufgestellt. Für das Personalressort bedeutet dies, dass es in Bezug auf seine Verankerung im Vorstand in vielen Fällen an Bedeutung gegenüber früher verloren hat,

kommentiert Dr. Christine Stimpel, eine der fünf Studienautoren die Entwicklung.

Ute Wolter ist freie Mitarbeiterin der Personalwirtschaft in Freiburg und verfasst regelmäßig News, Artikel und Interviews für die Webseite.

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