Bis alles passt: Personalarbeit nach der Restrukturierung

14.000 Stellen bis 2028. Diese Zahl an Mitarbeitenden will der Automobilzulieferer ZF Friedrichshafen abbauen. Allein 2025 sind beim baden-württembergischen Traditionsunternehmen schon fast 9.000 Jobs weggefallen, rund fünf Prozent der Belegschaft. Ein Großprojekt. Und mittendrin: Personalvorständin Dr. Lea Corzilius. Der Personalabbau geht an die Substanz aller Beteiligten. Gerade Corzilius stand in den letzten Monaten im Zentrum der Kritik, insbesondere als (später dementierte) Berichte über eine Gehaltserhöhung für die Personalvorständin mitten im Sparprogramm aufkamen. Mehr zum Thema Lea Corzilius: „Mir ist Respekt wichtiger als Beifall“ Kein anderer CHRO stand in den vergangenen Monaten derart im Rampenlicht wie Lea Corzilius. Die Arbeitsdirektorin musste bei ZF ein hartes Sparprogramm verhandeln. Ein Gespräch über Fairness. Mehr lesen ZF steht mit seinem Restrukturierungsprogramm jedoch alles andere als allein da. Auch Thyssenkrupp baut gerade massiv Personal ab: „Wir befinden uns bei Thyssenkrupp aktuell in einer sehr intensiven Phase der Restrukturierung“, erklärt Wilfried von Rath, CHRO des Stahlriesen. „Beim Stahl, der Thyssenkrupp Steel Europe, wo ich in Personalunion Arbeitsdirektor bin, haben wir einen Sanierungstarifvertrag vereinbart, der den Abbau von rund einem Drittel der Arbeitsplätze vorsieht. Grund dafür ist die aktuelle Marktsituation.“ Nahezu die gesamte deutsche Industrie scheint sich also in einem einzigen großen Restrukturierungs- und Transformationsprogramm zu befinden. Und die Zahlen können einen dabei durchaus schwindelig werden lassen. So meldete die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY zuletzt im „EY-Industriebarometer“, dass im Laufe des Jahres 2025 die Zahl der Beschäftigten bei Industrieunternehmen in Deutschland um 124.100 beziehungsweise 2,3 Prozent sank. Damit setzte sich laut EY der Negativtrend des Vorjahres fort, als bereits 56 000 Jobs gestrichen worden waren. Deutschland einig Restrukturierungsland Seit dem Vor-Corona-Jahr 2019 sank die Zahl der Industriejobs in Deutschland damit insgesamt um 266.200 – ein Rückgang um knapp fünf Prozent. Besonders düster sieht es dabei in der Automobilindustrie – eben Unternehmen wie ZF und anderen – aus. Dort wurden seit 2019 rund 13 Prozent der Stellen abgebaut, ähnlich hohe Zahlen gibt es in der Textil- und Metallindustrie (16 beziehungsweise 13 Prozent), wie der EY-Bericht analysiert. Eine unklare weltpolitische und -wirtschaftliche Lage sowie eine teilweise verschleppte geschäftliche Weiterentwicklung sorgt in vielen Unternehmen aktuell für eine ungemütliche Gemengelage. Doch es wird nicht nur Personal abgebaut. Gleichzeitig läuft in zahllosen Unternehmen auch ein riesiger Personalaufbau in verschiedenen Industrien, allen voran die Rüstungsindustrie. Und auch in der Automobilindustrie werden an vielen Stellen auch neue Jobprofile auf- oder ausgebaut, besonders in den Bereichen KI und Software. Viele Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, sich in Teilen völlig neu zu erfinden. Neue Rollen, neue Profile, neue Fähigkeiten sind gefragt. HR mittendrin Und bei all dem mittendrin: Die HR-Abteilungen. Denn Restrukturierungen verlangen Personalabteilungen alles ab. Da geht es um Trennungsgespräche, Sozialpläne, Verhandlungen mit dem Betriebsrat und interne wie externe Kommunikation. Schon allein das bringt viele Personalabteilungen, die traditionell auch vielerorts unter Personalmangel ächzen, ans Limit. Zu allem Überfluss ist bei vielen Restrukturierungsszenarien auch die HR-Abteilung selbst betroffen. Beispielsweise beim Möbelhändler Westwing, der im Rahmen eines Personalabbaus auch gleich 20 Prozent der eigenen HR-Mitarbeitenden reduzieren und dabei gleichzeitig zahlreiche Mitarbeitende gehen lassen musste. Klar, dass Personalabteilungen in Restrukturierungen also einen ziemlichen Fokus auf die rechtssichere und reibungslose Umsetzung haben. Doch bei der ganzen operativen Arbeit darf jedoch eines nicht aus den Augen verloren werden: Wie soll das Unternehmen eigentlich aussehen, wenn der Personalabbau (fürs Erste) geschafft ist? „Nach dem Personalabbau fängt die Arbeit erst an“, sagte Miriam Sternitzky, CPO bei Westwing, im Nachgang zur eigenen Restrukturierung. Mehr zum Thema Miriam Sternitzky: „Wir mussten im People-Team 20 Prozent gehen lassen“ Miriam Sternitzky hat als Personalchefin bei Westwing jüngst vonseiten HRs die Mitarbeitenden durch eine Restrukturierung geführt. Was hätte sie im Nachhinein lieber anders gemacht? Mehr lesen Die Frage, wie sich das Unternehmen nach der Restrukturierung neu aufstellen soll, ist für HR allerdings häufig gar nicht so leicht zu beantworten, denn sie berührt ein zentrales Problem vieler Personalabteilungen: Sie sind strategisch in diese Frage überhaupt nicht oder zu spät eingebunden. Und das hat vor allem strukturelle Gründe. „HR sollte eigentlich ein integraler Bestandteil des Leaderships sein“, berichtet Carina Muskolus, ehemalige HR-Führungskraft im Telekom-Konzern und heute Director Transformation Advisory bei von Rundstedt. „In der Realität jedoch wird HR häufig nicht als Teil einer Strategieeinheit wahrgenommen. Denn da sind viele HR-Bereiche, insbesondere das Business Partnering, nicht gut aufgestellt – und das zeigt sich dann in Restrukturierungen noch einmal besonders.“ HR nicht im Fahrersitz Auch beim Hamburger Games-Entwickler Innogames (Eigenschreibweise InnoGames) war die Personalabteilung bei der eigenen Restrukturierung 2023, bei der rund 75 Mitarbeitende – etwa sechs Prozent der Gesamtbelegschaft – abgebaut wurden, eher in der operativen Rolle. Das liegt nicht zuletzt daran, dass HR im Unternehmen nicht Teil der Geschäftsführung ist, sondern an Geschäftsführer Michael Zillmer berichtet. „Wir haben uns in der Geschäftsführung selbstverständlich intensiv Gedanken darüber gemacht, wie wir das Unternehmen in Zukunft aufstellen wollen“, berichtet Zillmer über diese Zeit. „Unsere Personalabteilung war natürlich von Anfang an eingebunden, aber vor allem, im engen Schulterschluss mit den Fach- und Führungskräften, bei der operativen Umsetzung gefragt.“ Dies bedeutete bei Innogames konkret neben dem Aufsetzen einer Transfergesellschaft und dem operativen Personalabbau auch die Kommunikation mit der Belegschaft. „Für rund 14 Tage haben wir vollen Fokus auf die Menschen gesetzt, die uns verlassen mussten“, erinnert sich Zillmer. „Danach haben wir uns mit voller Kraft denjenigen gewidmet, die bleiben und das Unternehmen weiter voranbringen sollen.“ Frühzeitig haben sich die Führungskräfte mit neuen Teamsstrukturen und Prozessen beschäftigt und diese dann gemeinsam mit HR im Rahmen der Restrukturierung rechtssicher umgesetzt. „Unsere Personalabteilung hat dann unter anderem geschaut, ob die geplanten Teamzusammensetzungen auch den Sozialkriterien entsprechen“, so Zillmer. Für Innogames war dies rückblickend ein erfolgreiches Vorgehen, zumal das Unternehmen nach eigenen Angaben zum Zeitpunkt der Restrukturierung noch profitabel und handlungsfähig war. Nur 33 Prozent sehen HR als Gestalter Dass es in vielen Unternehmen so oder so ähnlich läuft wie bei Innogames, zeigte zuletzt auch die Benchmark-Studie „Restrukturierung 2026“ der Restart Career, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und der Boston Consulting Group (BCG), für die im Herbst 2025 über 250 Unternehmen befragt wurden. Demnach gaben 85 Prozent der Befragten an, HR in erster Linie als Umsetzer zu sehen, nur 33 Prozent sahen HR als Gestalter der Zielorganisation an. Ebenfalls ein durchaus beunruhigendes Ergebnis der Studie: Die Planungsphase einer Restrukturierung dauert im Mittel etwas über drei Monate, bei der Hälfte der Unternehmen sogar weniger als drei Monate. Das dürfte nicht zuletzt daran liegen, dass viele Unternehmen mit einer Restrukturierung erst beginnen, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist – also die Not und der Zeitdruck groß sind. Die Umsetzung einer Restrukturierung wiederum nimmt hingegen die meiste Zeit im Projekt ein. Im Klartext: Viele Restrukturierungen werden auf die Schnelle geplant – und das häufig mit wenig bis keinen Einfluss von HR auf die strategische Ausrichtung. Und dies, obwohl die Studie auch feststellt: Restrukturierungen mit HR als Gestalter laufen reibungsloser und schneller. „HR ist (in vielen Unternehmen) historisch gewachsen als eher operative Funktion – Prozesse, Verträge, Administration“, erklärt Jens Jahn, Managing Director und Partner der Boston Consulting Group und einer der Mitautoren der Studie. „In Krisenmomenten greifen Unternehmen auf das zurück, was HR nachweislich gut kann: reibungslose Abwicklung.“ Das Paradox der Studie ist aber eindeutig: Genau dort, wo HR über die Umsetzung hinausgeht und gestalterisch aktiv wird, steigt die Zufriedenheit messbar um 16 Prozent – das sollte ein Weckruf für beide Seiten sein, für HR und für das Senior Management. Auch Dr. Stephan Fischer, Professor für Personalmanagement und Organisationsberatung an der Hochschule Pforzheim, sieht erhebliche Vorteile, wenn nicht gar eine Notwendigkeit darin, dass HR frühzeitig von der Geschäftsführung in die Planungen miteinbezogen wird: „Ohne dies entstehen für Unternehmen später durch die Reibungsverluste hohe Kosten.“ Diese würden beispielsweise durch Fluktuationen und innere Kündigung entstehen – alles Dinge, die mit guter HR-Arbeit eigentlich verhindert werden können. Info Dieser Beitrag ist der Titel unserer Juli-/August-Ausgabe 2026 unseres Magazins. Hier geht’s zum E-Paper! Warum ist HR außen vor? Es läge also durchaus im Interesse der Unternehmen, ihre HR-Abteilungen – egal, wo sie im Unternehmen hierarchisch angesiedelt sein sollten – frühzeitig in die strategischen Überlegungen mit einzubeziehen und vor allem auch bei der Gestaltung der Zeit nach der Restrukturierung in den Fahrersitz zu setzen. Da stellt sich die Frage, warum das so oft nicht funktioniert. Denn eigentlich ist die Planung der Zeit nach der Restrukturierung ureigenstes HR-Terrain, zumindest auf dem Papier. HR-Themen gibt es dabei mehr als genug: Die verbleibenden Mitarbeitenden sind verunsichert, haben unter Umständen über Jahre lieb gewonnene Kolleginnen und Kollegen verloren, waren womöglich lange in Sorge, ob es sie auch selbst trifft. Mit jedem entlassenen Mitarbeitenden geht außerdem Wissen verloren, das Unternehmen sichern müssen – während man gleichzeitig die verbliebenen Mitarbeitenden auf womöglich neue Aufgaben und Rollen vorbereiten muss. Zudem müssen Prozesse und Verantwortlichkeiten neu aufgesetzt werden, die Führungskräfte an Bord geholt werden. Womöglich ergeben sich auch regulatorische Themen, wenn beispielsweise ein Standort nach der Restrukturierung einer neuen Mitbestimmung unterliegt. Nebeneinander Arbeiten Das Grundproblem, dass HR hier eher operativ als strategisch eingebunden ist, liegt daher, so Fischer, vor allem in den HR-Strukturen selbst: „In der Restrukturierung zeigen sich symptomatisch die Probleme, die HR in vielen Unternehmen ohnehin schon hat. Dabei geht es um die berühmt-berüchtigte Diskussion um den ‚Platz am Tisch‘“. Die Rolle von HR in Restrukturierungen sei sozusagen, so Fischer, „eine Variante der bekannten Melodie von der Rolle von HR entweder als Erfüllungsgehilfe oder als strategischem Partner“. Wenn man sich selbst nur als operativen Umsetzer wahrnehme oder von der Geschäftsführung so gesehen würde, käme man als HR-Abteilung aus dieser Rolle auch kaum wieder heraus. So offenbart sich in vielen Restrukturierungen dadurch ein weiteres Problem: In zahlreichen Unternehmen, so beobachtet Fischer, arbeiten die beteiligten Abteilungen nebeneinanderher. Dieses Silodenken gäbe es dabei aber nicht nur zwischen den Unternehmensfunktionen, sondern auch innerhalb von HR: „Das klassische Drei-Säulen-Modell kann in vielen HR-Abteilungen dazu führen, dass es Reibungsverluste gibt“, meint Fischer, „beispielsweise, wenn der Schulterschluss zwischen Business Partnering und Recruiting nicht gut funktioniert.“ Restrukturierungsdiskussion mit der Gerschäftsführung Und dann gibt es noch das Thema mit der unterschiedlichen Sicht von HR und Geschäftsführung auf die Situation. „Häufig argumentiert HR in Restrukturierungsdiskussionen vor allem aus der menschlichen Perspektive heraus. Die Geschäftsführung hat dagegen meist zunächst die wirtschaftlichen Effekte und die Gesamtkosten im Blick“, beobachtet Xenia Meuser, ehemalige CHRO von RTL Deutschland und heute Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens Hummingbloxs. Das führe dazu, dass beide Seiten in Restrukturierungsdiskussionen nicht immer dieselbe Sprache sprechen. „HR muss in der Lage sein, die menschliche Perspektive auch mit Zahlen zu unterfüttern“, rät Meuser. Denn der menschliche Aspekt entscheide wesentlich darüber, ob eine Restrukturierung nicht nur umgesetzt werde, sondern die Organisation danach auch wieder stabil und leistungsfähig arbeiten könne, sagt Meuser. „Restrukturierungen, die ausschließlich von der Kostenseite her gedacht werden, greifen häufig zu kurz.“ Das beobachtet auch Muskolus: „Wenn ein Unternehmen schon mit dem Rücken zur Wand steht, wird eine Restrukturierung häufig zum reinen Effizienzprogramm“, sagt sie. Mangelnde Organisationsentwicklung Genau hier kommt eine spezielle Kompetenz ins Spiel: Organisationsentwicklung. Aber in vielen HR-Abteilungen fehlen genau diese Kompetenzen für die Organisation des Unternehmens. Deutlich wird dies vor allem bei und nach einer Restrukturierung. Doch systemische Fragen zu stellen ist wichtig, denn der Erfolg einer Restrukturierung hängt am Ende auch davon ab, wie im Anschluss die Rollen und Prozesse funktionieren. Auch Muskolus sieht das Organisationsdesign als eine HR-Aufgabe, die dort jedoch häufig nicht angesiedelt ist: „Ich habe, glaube ich, schon alles gesehen: eigenständige Transformation-Officer, eine Einbindung des Organisationsdesigns in die Geschäftsführung oder ein komplettes Fehlen von Organisationskompetenz im Unternehmen.“ Fischer findet dafür deutliche Worte: „Ich schüttele den Kopf darüber, dass Organisationsentwicklung und HR voneinander getrennt sind“, erklärt er: „Denn es sind im Grunde zwei Seiten derselben Medaille: auf der einen Seite die Struktur und auf der anderen die passende Belegschaft dafür.“ Für Meuser muss Organisationsdesign nicht zwingend in HR verankert sein. HR sollte jedoch ein gutes Verständnis für diese Thematik haben und eng mit den Transformations- oder Organisationsdesignerinnen und -designern im Unternehmen zusammenarbeiten. „Wenn HR nicht nur auf einzelne Personalmaßnahmen schaut, sondern die Auswirkungen auf Struktur, Rollen, Führung und Zusammenarbeit mitdenkt, wird HR in Restrukturierungen auch von der Geschäftsführung als strategischer Gesprächspartner wahrgenommen.“ Wer hat die Fäden in der Hand? Zudem ist häufig ein Problem, dass die Verantwortlichkeiten bei einer Restrukturierung für die Planung der Zeit danach nicht klar definiert sind. In einer Restrukturierung mischen viele Abteilungen und Führungskräfte mit: HR, Arbeitnehmervertretungen, die Finanzabteilung, die Geschäftsführung und externe Beratungsunternehmen – um nur einige zu nennen. Jemanden, der die Fäden in der Hand hält und die häufig durchaus widersprüchlichen Interessen der beteiligten Stakeholder koordiniert und in eine zukunftsfähige Struktur überführt, gibt es vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen in den seltensten Fällen. Doch wie kann es nun gelingen, die Zeit nach einer Restrukturierung so zu organisieren, dass das Unternehmen womöglich sogar gestärkt daraus hervorgeht – auch wenn die strukturellen Voraussetzungen für HR nicht ideal sind? Heute schon an morgen denken „Es geht nur über den Dialog“, meint Fischer, der hier vor allem an HR appelliert, aktiv die Zusammenarbeit mit den Transformationsspezialistinnen und -spezialisten im Unternehmen – sofern es sie gibt – zu suchen. Und vor allem geht es auch darum, durch proaktive Mitgestaltung die Restrukturierung von Anfang an zum Erfolg zu führen. „HR als Einzeldisziplin ist hier zu wenig“, sagt auch Querengässer. „HR als Teamrolle im crossfunktional besetzen Transformationsteam hat jedoch eine hohe Wirksamkeit. Manche Restrukturierung hätte vielleicht sogar vermieden werden können, wenn eher in schlagkräftigen Transformationsteams gearbeitet worden wäre.“ „HR muss die Zeit nach der Restrukturierung bereits zu Beginn mitdenken“, bestätigt auch Meuser, „und vor allem mitgestalten, wie die Organisation nach dem Personalabbau tatsächlich zusammenarbeiten soll.“ Sie hat dies zu ihrer Zeit als CHRO bei RTL Deutschland selbst erlebt – als der Verlag Gruner und Jahr (Eigenschreibweise Gruner + Jahr), der zur RTL-Gruppe gehört, 2023 restrukturiert wurde und rund 700 Stellen sowie zahlreiche Zeitschriftentitel wegfielen. Auch heute begegnet ihr diese Frage immer wieder. Ein Kunde von ihr wollte zum Beispiel eine zuvor operative Holding neu ausrichten. Mitarbeitende, die bis dahin vor allem Controlling-Aufgaben wahrgenommen und den Business Units Vorgaben gemacht hatten, sollten sich künftig als interner Dienstleister für diese Einheiten verstehen. „Das ist nicht nur eine Frage neuer Prozesse“, erklärt Meuser. „Zuerst muss klar sein, welchen Zweck die Rolle künftig erfüllen soll. Erst daraus leiten sich Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse, Kompetenzen und auch das notwendige Mindset ab.“ Zusammenarbeit gestalten bei Restrukturierungen Info Kernteam für die Restrukturierung definieren Schnittstellen aktiv managen regelmäßige bereichsübergreifende Abstimmungen etablieren HR-intern Silos reduzieren, zum Beispiel zwischen einzelnen Säulen oder Unterbereiche Kommunikation und Botschaften synchronisieren Die neuen Rollen gilt es also frühzeitig, idealerweise bereits im Vorfeld einer Restrukturierung, zu definieren – und genau hier kommt das Thema Organisationsdesign wieder ins Spiel. Gelingt es, entweder aus der eigenen Abteilung heraus oder im Zusammenspiel mit Organisationsdesignerinnen und -designern im Unternehmen, frühzeitig die neuen Prozesse und Rollen festzulegen, gibt es weniger Reibungsverluste beim Neustart. „Es geht doch darum, die Unternehmen zukunftsfähig auszurichten“, sagt Querengässer. „Die Fähigkeiten eines Unternehmens entstehen aber immer im Zusammenspiel von Menschen, Strukturen, Prozessen und Technologien. Das ist der Kern ganzheitlicher Organisationsentwicklung.“ Das Ziel sollte man dabei immer im Blick behalten. „Häufig ist der Impuls aus der Geschäftsführung ja in erster Linie das Einsparen von Kosten“, erklärt Meuser. „Man muss jedoch genau durchdenken, was wirklich die wichtigsten Ziele sind. Das Ziel einer Steigerung der Effizienz beispielsweise kann dem Ziel, eine hundertprozentige Kundenorientierung zu haben, widersprechen. Darüber muss man sich im Unternehmen von vornherein klar sein.“ Denn der Wechsel vom kontrollierenden Vorgabengeber zum Dienstleister verändere nicht nur Strukturen, sondern auch das Rollenverständnis. „Man kann keine neuen Rollen erfolgreich auf alte Strukturen setzen – und auch kein neues Mindset erwarten, wenn Zweck und Arbeitslogik der Rolle unklar bleiben.“ Ein Narrativ entwickeln Für Meuser ist die Frage nach dem richtigen Narrativ entscheidend: „Man muss eine neue Geschichte erzählen, ein Narrativ entwickeln, das nach der Restrukturierung gilt“, erklärt sie. Bei Gruner und Jahr sei dies die Geschichte gewesen, dass sich der Verlag von einem reinen Printverlag zu einem modernen Online-Publisher entwickelt. An diesem Narrativ können sich dann die Mitarbeitenden, die im Unternehmen verbleiben, orientieren und so nach dem Neustart schneller in die neuen Rollen finden. Meuser setzte auf ehrliche Informationen, in denen sich die Mitarbeitenden wiederfinden und in denen nichts schöngeredet wird. Auch für Muskolus ist die richtige Kommunikation enorm wichtig: „Nur wenn die verbleibenden Mitarbeitenden eine glaubwürdige Zukunftsperspektive sehen, investieren sie ihre Energie, um den nächsten Erfolg des Unternehmens möglich zu machen.“ „Für mich ist dabei entscheidend, Restrukturierung mit einer Strategie nach vorne zu verbinden“, ergänzt von Rath. „Es reicht nicht, nur Personalkosten zu reduzieren. Das ist überlebenswichtig. Aber die zentralen Fragen müssen gleichzeitig beantwortet werden: Wofür tun wir das? Wie soll das Unternehmen danach aussehen? Und welche Fähigkeiten brauchen wir dafür künftig?“ Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheide sich daher nicht nach der Restrukturierung, sondern währenddessen: „Man kann ein Unternehmen auch bewegungslos restrukturieren, insbesondere, wenn man zu hart und zu rücksichtslos vorgeht. Dann fehlt am Ende die Kraft für den Neuanfang.“ Kommunikation ist A und O Ein gutes Kommunikationskonzept ist also ein zentraler Hebel für eine erfolgreiche Restrukturierung. „Wichtig ist, dass die Menschen wissen, vor welchen unternehmerischen Herausforderungen wir stehen und welche Antworten und Zielsetzungen wir dafür haben“, erklärt auch Corzilius. Das sei nicht immer einfach, da diese Antworten sich manchmal auch erst mit der Zeit ergäben. Für sie ist klar: „Es braucht intensive Kommunikation gegenüber Mitarbeitenden auf vielen Ebenen – im Intranet, auf Informationsveranstaltungen, aber auch direkt über die Führungskräfte.“ Besonders in den Produktionsbereichen sei der direkte Kontakt über die Meister und Teamleiter am effizientesten. „Das ergänzen wir durch Skip-Level-Formate, in denen wir Vorstandsmitglieder gemeinsam mit weiteren Führungskräften an verschiedenen Standorten direkt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ins Gespräch kommen.“ Auch bei Innogames war Kommunikation ein zentrales Thema: „Wir haben einen Kommunikationstrainer geholt, der HR und die Führungskräfte bei diesem Thema noch einmal gezielt geschult und unterstützt hat“, sagt Zillmer. Info HR unterstützt Führungskräfte gemeinsam die künftigen Teamstrukturen und Arbeitsweisen entwickeln Führungskräfte als Hauptkommunikatoren befähigen People-Risiken aktiv managen: Verunsicherung, Überlastung, innere Kündigung und Fluktuationsrisiken beobachten und einen Maßnahmenplan erstellen Zusammenarbeit mit HR und Sozialpartnern sicherstellen Silos aufbrechen Dass hier die Zusammenarbeit zwischen Kommunikation und HR entscheidend ist, ist nur ein Beispiel dafür, dass ein zentraler Hebel für HR das Aufbrechen von Silos ist. „Alle Beteiligten müssen Hand in Hand arbeiten“, so Muskolus, „egal, ob HR, Sozialpartner, Führungskräfte, Finanzabteilung oder externe Beratungsgesellschaften. Nur gemeinsam kann man erfolgreich sein.“ Für Muskolus läuft eine erfolgreiche Restrukturierung auf drei Ebenen, die eingebunden werden müssen: erstens Mitarbeitende, zweitens Führungskräfte, HR und die Sozialpartner als gestaltende Schlüsselakteure und drittens die Steuerungsebene. Gegebenenfalls gibt es auch noch externe Stakeholder, die in die Vorbereitung der Zeit nach der Restrukturierung eingebunden werden müssen, beispielsweise die Bundesagentur für Arbeit und lokale Politikerinnen und Politiker. Auf der Ebene der Mitarbeitenden ist die enge Zusammenarbeit zwischen HR und Sozialpartnern für Muskolus entscheidend: „Wenn beide unterschiedliche Botschaften senden, entsteht Verunsicherung bei den Mitarbeitenden.“ Wichtig sei daher, schon im Vorfeld zusammen mit den Arbeitnehmervertretungen das gemeinsame Narrativ abzustimmen – und dann auch umzusetzen. Gleiches gilt für die Einbindung der Führungskräfte, die in diesen Zeiten die Restrukturierung begleiten, gleichzeitig aber auch den klaren Fahrplan für die Zeit danach mit erstellen und kommunizieren, und für die Steuerungsebene. Wissen sichern und erweitern Neben den Rollen und Prozessen gelte es zudem, das HR das Wissen und die Fähigkeiten, die für die Zeit nach der Restrukturierung gebraucht werden, frühzeitig mitdenkt. „Entscheidend ist dabei, früh zu wissen, welche Kompetenzen wir künftig brauchen, um Mitarbeitern gezielt interne Wechsel zu ermöglichen“, erklärt Corzilius. „Dabei setzen wir stark auf Re- und Upskilling. Mit unserer ‚E‑Cademy‘ haben wir hier viel positive Erfahrung gesammelt.“ Dieses Programm hatte ZF vor fünf Jahren gestartet, um die etwa 30.000 Beschäftigten der Pkw-Antriebssparte auf die Veränderungen durch den Wandel hin zur E-Mobilität vorzubereiten und Menschen auch ganz konkret für neue Aufgaben bei ZF über eine eigene E-Academy zu qualifizieren. „Das haben wir weiterentwickelt und auf andere Themenfelder ausgedehnt. Bei unseren Weiterbildungsmaßnahmen kooperieren wir mit der Bundesagentur für Arbeit, nutzen Qualifizierungsgeld und entwickeln weitere Upskilling-Programme in unserer Akademie“, so Corzilius. „HR hat hier eine große Rolle“, sagt auch Muskolus. „Es geht ja nicht nur darum, auf dem Papier neue Strukturen zu entwerfen, sondern genau zu analysieren, welche Kompetenzen man im Unternehmen hat, welche gebraucht werden und welche womöglich fehlen werden.“ Die ersten Schritte nach dem Abbau Und wie geht es weiter, wenn die Restrukturierung geschafft ist? „Erstens: Nicht aufhören zu kommunizieren, wenn der Um- und Abbau abgeschlossen ist – gerade die verbleibenden Mitarbeitenden brauchen Orientierung und eine glaubwürdige Perspektive“, zählt Jahn auf. „Zweitens: Die Zielorganisation nicht nur auf dem Papier definieren, sondern aktiv begleiten – Führungskräfte coachen, neue Teams zusammenwachsen lassen, Kultur bewusst gestalten. Und drittens: Den Mut haben, auch unbequeme Rückmeldungen einzuholen und ernst zu nehmen – Unternehmen, die nach einer Restrukturierung ehrlich mit sich sind, erholen sich schneller und nachhaltiger. Besonders kritisch ist der Übergang: Die Phase unmittelbar nach dem Um- und Abbau entscheidet, ob die verbliebene Belegschaft Vertrauen aufbaut oder nicht.“ Auf jeden Fall gelte es, stimmt auch Muskolus zu, Fortschritte zu messen und auch zu kommunizieren. „So merken die Mitarbeitenden, dass diese schwere Zeit nicht umsonst war.“ Die Kommunikationskultur dürfe nach der Restrukturierung nicht einfach aufhören, sondern müsse auf jeden Fall weitergeführt werden: „Alle beteiligten Stakeholder müssen auch nach der unmittelbaren Restrukturierung in einem intensiven Austausch bleiben“, empfiehlt Muskolus, „so kann man auch frühzeitig und konsequent reagieren, wenn sich herausstellt, dass vielleicht doch etwas nicht so funktioniert hat, wie es geplant war.“ Und das Wichtigste: Man müsse schnell aus der Selbstbeschäftigung rauskommen und sich wieder voll auf die Zukunft konzentrieren. Info Skill Management und Wissenstransfer Schlüsselpersonen für kritische Themen, Systeme, Kunden-/Prozesswissen identifizieren Übergabeformate entwickeln, zum Beispiel Pairing/ Shadowing, Doku-Sprints, Lessons Learned, Playbooks, technische Dokumentation Verantwortliche und Deadlines pro Wissenspaket festlegen vorhandene und fehlende Kompetenzen analysieren Re- und Upskilling konsequent aufsetzen: Weiterbildungen und Lernpfade in Arbeitsalltag integrieren interne Durchlässigkeit im Unternehmen schaffen Strategie entwickeln, um fehlende Kompetenzen durch gezieltes Recruiting zu kompensieren

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