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Compliance allein genügt nicht

Das beste Compliance-Management nützt nichts, wenn es nicht kulturbildend wirkt.
Foto: © EtiAmmos/StockAdobe
Das beste Compliance-Management nützt nichts, wenn es nicht kulturbildend wirkt.
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Zwei Drittel der Manager (66 Prozent) in Deutschland sind sehr oder ziemlich beunruhigt über Compliance-Verstöße und Fehlentwicklungen in der Wirtschaft. Jede zweite Führungskraft (51 Prozent) denkt, dass wirtschaftliche Missstände und Skandale in den letzten zehn Jahren zugenommen haben, obwohl Compliance-Systeme immer mehr ausgestaltet wurden. Als Ursachen dafür identifizieren die Führungskräfte mit 82 Prozent vor allem zu hohe Gewinnerwartungen, dicht gefolgt von zu hohen Zielvorgaben mit 77 Prozent. Zwei Drittel der Manager bemängeln sinkende Moralvorstellungen und ein fehlendes Wertebewusstsein. Jeder Zweite (53 Prozent) nennt Unwissenheit über geltende Regeln als Ursache und 40 Prozent halten explizit kriminelle Energie für den Grund der Fehlententwicklungen. Das sind Ergebnisse einer aktuellen Führungskräftebefragung der Kommunikationsagentur A&B One und Prof. Dr. Lars Rademacher von der Hochschule Darmstadt. Dafür wurden 351 Führungskräfte aller Ebenen aus Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern befragt.

Gleichzeitig zeigt die Studie, dass Fehlerkultur und Konfliktfähigkeit in den Unternehmen oft weniger stark ausgeprägt sind als die Zielorientierung. Vor allem die unteren Führungsebenen nehmen diese Aspekte als unbefriedigend wahr: Zwei Drittel von diesen Managern (67 Prozent) wünschen sich einen besseren Umgang mit Fehlern. Im Top-Management sehen hier nur 39 Prozent Handlungsbedarf.

Eine ausgeprägte Zielorientierung birgt aber hohe Compliance-Risiken, wenn Zielkonflikte nicht angesprochen und Fehler nicht zugegeben werden,

kommentiert Ralf Weinen, Markt-und Sozialforscher bei A&B One, die Befragungsergebnisse.

Compliance-Regeln sind zwar informativ, aber nicht kulturbildend

Derzeit dominieren im Compliance-Management der Unternehmen vorgeschriebene Regeln und Leitbilder. Aus Sicht der Befragten haben Angebote für persönliche Beratung einen deutlich höheren Nutzen, existieren aber nur in knapp der Hälfte der Firmen (47 Prozent). Auch fühlen sich die Führungskräfte laut Studie über “regelkonformes Verhalten” zwar gut informiert, Compliance wirke aber vorwiegend reaktiv: Die einzuhaltenden und zu befolgenden Regeln oder Vorschriften haben andere gesetzt. Die Einrichtung einer Compliance-Stabsstelle oder -Abteilung wirke zwar informativ, aber nur mäßig kulturbildend, so die Untersuchung. Compliance-Maßnahmen hätten nur selten einen nachhaltigen Effekt auf die Führungskultur, das heißt, beispielsweise auf Fehlerkultur und Konfliktfähigkeit.

Weniger Compliance-Regeln, mehr Corporate Integrity

Die Fachwelt fordere schon länger, regelorientierte Compliance durch ein umfassenderes Integrity Management zu ergänzen, so die Studienautoren. Den Ergebnissen zufolge habe das Konzept Integrität tatsächlich eine hohe persönliche Relevanz und motivierendes Potenzial. Integrität motiviere zur Eigenverantwortung auch in schwierigen Situationen und stehe für gelebte Werte, allerdings müsse der Begriff konkretisiert und in alltagstaugliche Beispiele und Verhaltensvorgaben auf allen Ebenen übersetzt werden, sagt Hartwin Möhrle, Geschäftsführer von A&B One, das könne Compliance alleine nicht leisten.

Die vollständigen Studienergebnisse gibt es als > Download.

Ute Wolter ist freie Mitarbeiterin der Personalwirtschaft in Freiburg und verfasst regelmäßig News, Artikel und Interviews für die Webseite.

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