Schmunzeln im Publikum und gespannte Stille: Auf die Frage, was 2018 in ihren Zielvereinbarungen steht und wann sie als Top-Performer gelten, ringen die drei Personalvorstände, Thomas Belker von der Talanx Service AG, Martin Seiler von der Deutschen Bahn und Karen Walkenhorst von der TK, einige lange Sekunden um eine Antwort. Dass sie keine Details und Zahlen verraten dürfen und können, ist dem wissbegierig lauschenden Fachpublikum durchaus bewusst, nichts desto trotz: Ein Blick hinter die HR-Vorstandskulisse und die Business-Ziele ist fesselnd und aufschlussreich.
Ein wenig lüften die obersten HR-Macher dann doch den Vorhang. So hat Bahn-Personalvorstand Martin Seiler ein Ziel in diesem Jahr schon erreicht: Unter seinen acht HR-Arbeitsschwerpunkten für 2018 lautete einer: 10.000 Mitarbeiter einzustellen und zu integrieren. Bis Ende Juli konnte die Deutsche Bahn schon 15.400 Einstellungszusagen machen. „Dieses Ziel ist erreicht, daran wird meine Zielerreichung gemessen.“
Bei TK-Vorstand Karen Walkenhorst sind es unter anderem die aktuell komplizierten Tarifverhandlungen, an denen sie gemessen wird. „Wenn wir die erfolgreich abschließen können, wäre ein Ziel erreicht.“ Ein anderes Ziel für 2018 lautet: Die Ängste, Befürchtungen und Widerstände der Mitarbeiter in Folge der Digitalisierung ernst zu nehmen, den Dialog zu suchen und offen über Veränderungen im Unternehmen zu kommunizieren. „Wenn wir bis zum Ende des Jahres feststellen können, dass wir über alle Ebenen Veränderungsprozesse anstoßen und Befürchtungen abbauen konnten, dann haben wir auch dieses Ziel erreicht.“
Auf Thomas Belkers Agenda steht ganz oben das Ziel Kosteneinsparung. Für den Personalvorstand der Talanx Service AG mit 22.000 Mitarbeitern heißt das: „Alles was ich tue, jeder Handgriff und jede Einstellung wird auf Produktpreise runtergebrochen.“ Sein Vorgehen: Wirtschaftlich und menschenorientiert zu handeln.
Ist HR nur Erfüllungsgehilfe? Oder Macher?
Doch zurück auf ein sicheres Terrain, bei der die Personalvorstände lebhaft und kontrovers ihr Rollenverständnis beschreiben. Sie sitzen in der Schaltzentrale der Macht, aber können sie ihre auch zur Geltung bringen? Der verstorbene Präsident des Bundesverband der Personalmanager, (BPM) Joachim Sauer, zeichnete einst das Bild vom Koch und Kellner und ordnete HR die Kellner-Rolle zu – als Menü-Servierer, als ausführende, operative Umsetzungsexperten. Eine Rollenbeschreibung, die manchem HR`ler nicht schmeckt.
Zu Unrecht, befindet Talanx-Vorstand Thomas Belker, der auch die Funktion des Vizepräsidenten im BPM wahrnimmt. Um im Bild zu bleiben: Der Kellner ist die Brücke zwischen Kunde und Küche, der ein Feedback zurück an den Koch gibt und Empfehlungen ausspricht. Übersetzt in die HR-Welt: Die Unternehmensstrategie entsteht nicht ohne das Zutun und die Erfahrung der HR-Funktion, die aber ihre Stärke beim Kunden entwickelt. „Wir haben unterschiedliche Rollen, die über die Umsetzung hinausgehen. Aber das Business bestimmt die Unternehmensstrategie.“ Im Übrigen hält Belker in der heutigen Zeit von Teamleistung und agilem Arbeiten den Machtbegriff für überholt. „Wir nehmen Einfluss und das gewaltig.“
DB-Personalvorstand Martin Seiler versteht seine Rolle anders. „Wir haben durchaus Macht und nicht wenig Macht.“ Als oberster Personalchef gestalte er vieles im Unternehmensinteresse und habe eine sehr große Verantwortung. „Ein Personalvorstand hat zwei Rollen: In einer Rolle bin ich Mitglied des Vorstandes und übernehme damit ein Stück Gesamtverantwortung für das Unternehmen. Gleichzeitig besetze ich die HR-Rolle, in die ich meine Expertise einbringe und Verantwortung übernehmen muss. Diese zwei Rollen erfordern, in der jeweiligen Situation angemessen die Funktion wahrzunehmen.“ Solch ein Rollenverständnis erfordere zwar einen Spagat – auch zwischen finanziellen und mitarbeiterorientierten Interessen – sei aber durchaus erlernbar.
Personalfunktion rückt stärker in den Mittelpunkt
Für Karin Walkenhorst, die als Personalvorstand der TK für 14.000 Mitarbeiter verantwortlich ist, passt die Beschreibung als Kellnerrolle heutzutage nicht mehr. „Bisher mögen wir eher die ‚Umsetzungsmacher‘ gewesen sein, aber in der jetzigen Phase mit der riesigen Veränderungsdynamik müssen wir mehr die Rolle des Kochs übernehmen.“ Im Zuge der Digitalisierung rücke das Thema Personal stärker in den Mittelpunkt. Denn ohne eine Strategie, „wie wir die Mitarbeiter mitnehmen und Veränderungsbereitschaft erzeugen, funktioniert heute keine Unternehmensstrategie mehr“.
Drei Personalvorstände – drei unterschiedliche Rollenauffassungen und doch sind sie sich einig: Von Ohnmacht kann keine Rede sein. Natürlich stoßen sie auch an ihre Grenzen. Manchmal könne man nicht weit genug springen, dann brauche man einen zweiten Anlauf im Unternehmen. Und das tun die hier versammelten obersten Personalchefs erfolgreich – manchmal müssen sie dicke Bretter bohren, aber Beharrlichkeit, Veränderungswillen und Machen-Wollen gehören sowieso zur ihrer Stellenbeschreibung.
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Christiane Siemann ist freie Wirtschaftsjournalistin und insbesondere spezialisiert auf die Themen Comp & Ben, bAV, Arbeitsrecht, Arbeitsmarktpolitik und Personalentwicklung/Karriere. Sie begleitet einige Round-Table-Gespräche der Personalwirtschaft.