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Digitales Onboarding: So arbeiten Sie neue Mitarbeitende trotz Corona ein

Frage an die HR-Werkstatt: Wie lässt sich das Onboarding digital gestalten?

Es antwortet: Kurt Jeschke, Professor an der IUBH Internationale Hochschule und Experte für Corporate Learning, digitale Bildungsformate und digitale Transformation

Wer neue Mitarbeitende integrieren muss, steht vor einer herausfordernden Aufgabe. Wie arbeitet man neue Mitarbeitende ein? Wie integriert man sie ins Team? Unter Corona-Bedingungen wird es noch schwieriger: Wie stellt man sicher, dass das eigene Unternehmen seine Corporate Identity, seine Werte und seinen Teamgeist remote vermitteln kann? Wie erreicht man, dass der Neuzugang trotz allem gut an seine Aufgaben herangeführt wird, Stück für Stück die ihm zugedachte Funktion ausfüllen kann, mit dem bestehenden Team in sozialen Austausch kommt und mit Engagement dabei bleibt?

In den meisten Unternehmen gab es für die Einarbeitung bis zum ersten Lockdown im vergangenen Frühjahr ein erprobtes Zusammenarbeiten aus HR-Abteilung, fachlichen Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen. Wichtige Hinweise und Erläuterungen zu relevanten Themen wurden dabei über  Instrumente wie Einstellungs- und Feedbackgespräche abgebildet. Doch ein nicht unwesentlicher Teil der Informationen zu Team- und Beziehungsstrukturen, ungeschriebenen Gesetzen des Zusammenarbeitens und der Arbeitskultur wurde bisher implizit beim Gespräch von Schreibtisch zu Schreibtisch, an der Kaffeemaschine, in der Mittagspause oder durch Beobachtung vermittelt. Mit dem coronabedingten Wegfall solcher inoffizieller Informationskanäle im Unternehmen entstehen  Informations- und Verständnislücken. Bleiben sie ungefüllt, sind Probleme vorprogrammiert.

In beiden Welten, digital wie analog, scheinen die Aufgaben grundsätzlich die gleichen zu sein. Doch dieser Schein trügt. Denn das digitale Onboarding ist tatsächlich komplexer und erfordert deutlich mehr Aufmerksamkeit und Struktur. Vor allem dauert es länger – und läuft in insgesamt vier Phasen ab. Vom Anspruch her gleich bleiben die ersten beiden Phasen: Beim Preboarding übermitteln Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf der einen sowie Unternehmen auf der anderen Seite bereits einen ersten Eindruck. Der eigentliche Onboarding-Prozess mit erstem Arbeitstag, einer grundlegenden Orientierung, der Einarbeitung in die geforderten Tätigkeiten und der Integration ins Team ist analog wie digital der natürliche zweite Schritt. Im klassischen System endet damit für die meisten Unternehmen der Einstieg der neuen Mitarbeiterin beziehungsweise des neuen Mitarbeiters. Da zumindest nach dem heutigen Stand Unternehmen davon ausgehen müssen, dass neue Mitarbeitende mit den jeweiligen digitalen Instrumenten noch nicht sonderlich vertraut sind, ist hier einerseits fortlaufende technische Unterstützung gefragt. Und da die bisher gelernten sozialen Strukturen in digital arbeitenden Unternehmen in der Regel deutlich geringer ausgeprägt sind, sollten Unternehmen hier über einen längeren Zeitraum besonders aufmerksam sein. Hinzu kommt, dass digitales Wissen schneller veraltet als analoges. Und bei geringerem Austausch mit Kolleginnen und Kollegen verbreitet sich neues Wissen auch nicht mehr so schnell von Schreibtisch zu Schreibtisch – zwei Gründe, warum digitales Upskilling, Kompetenzentwicklung und -dokumentation als Phase 4 von Beginn an unabdingbar ist.

Phase 1: Preboarding

Die Phase vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn haben viele Unternehmen heute bereits gut digitalisiert. Das beginnt mit der Bewerbung: Lebensläufe können etwa über digitale Bewerbungstools, die auf der Website oder auf Stellenportalen integriert sind, oder zumindest als pdf an die Personalabteilung geschickt werden. Wer wissen will, ob er oder sie für den Job geeignet ist, findet dort vielleicht sogar schon ein Tool vor, das die eigenen Fähigkeiten mit den konkreten Anforderungen abgleicht. Kommentare der Personalverantwortlichen und Führungskräfte zur Eignung von Bewerberinnen und Bewerbern werden intern festgehalten und digital ausgetauscht, Vorstellungsgespräche funktionieren bereits per Webex, Zoom, Teams oder Gotomeeting.

Phase 2: Onboarding

Schwieriger zu digitalisieren ist die darauffolgende Phase, in der die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter schließlich eingestellt sind. Dabei fängt es noch relativ unkompliziert an, wenn es darum geht, dem neuen Mitarbeitenden erste interne Informationen zum Unternehmen und gegebenenfalls zur Abteilung zukommen zu lassen. Was auf der Website an Informationen fehlt, erhalten neue Mitarbeitende ohnehin oft als digitale Broschüre oder Präsentation, die auch ein Organigramm, Abteilungsfunktionen und Kontaktmöglichkeiten vom ärztlichen Dienst über den Betriebsrat bis zur Zentrale beinhaltet. Hier geht es schlicht darum, die vorhandenen Informationen auch zugänglich zu machen. Gute administrative Tools können den Prozess hier für beide Seiten erleichtern.

Wichtig nicht nur – aber auch – für Neuzugänge im Team sind die digitalen Tools, die spätestens seit einem Jahr von Millionen Arbeitnehmern genutzt werden. Videoplattformen sind mit wenig Aufwand einsetzbar. Kollaborationstools von Slack bis Teams haben sich im Rahmen von “new work” durchgesetzt. Anbieter von Cloudservern decken die gesamte Bandbreite von der einfachen Datenhaltung bis zum Hosting komplexer Anwendungen ab. Und Softwareanbieter von Microsoft bis SAP ermöglichen den Zugriff auf Personaldaten und Programme. Hier wie in den anderen Bereichen gilt: Die Technik ist heute für jede Unternehmensgröße vom KMU bis zum weltweiten Konzern verfügbar.

Woran es hingegen oft fehlt, sind intelligente Lösungen auf Abteilungsebene, die die Integration der Tools in den beruflichen Alltag ermöglichen. Kurzvideos, die in alltägliche Fragestellungen einführen und die nach Bedarf und/oder einem bestimmten Plan abgerufen werden können, automatisieren den Integrationsprozess neuer Mitarbeitender bei größeren Unternehmen. Und je mehr Prozesse und Strukturen zu Beginn standardisiert sind, desto einfacher ist es, eine standardisierte Struktur zu schaffen, mit der neue Kolleginnen und Kollegen integriert werden können.

Auf dem Weg in den Job helfen daneben tägliche persönliche Video-Besprechungen mit klaren und zunächst kurzfristig lösbaren Aufgaben, die den neuen Mitarbeitenden an die Tätigkeiten im Team heranführen und damit schnelle Erfolgserlebnisse und auch Team-Up Gefühle ermöglichen. Natürlich ist das für Vorgesetzte zu Beginn aufwändig. Es lohnt sich aber. Denn durch das regelmäßige Feedback entsteht gleich zu Beginn eine hohe Lernkurve bei fachlichen, aber eben auch ‚weichen‘ Themen wie dem unternehmerischen Selbstverständnis, den gelebten Werten des Unternehmens und dem Aufbau von Vertrauen in Personen und das Team. Und durch die schnellen Anfangserfolge schaffen sie eine positive Stimmung.

Führungskräfte sollten bei den Aufgaben darauf achten, Teamzugänge im Rahmen der Aufgaben so schnell wie möglich mit fünf bis zehn weiteren Mitarbeitenden in Kontakt zu bringen. Das vervielfacht die formellen wie informellen Informationsmöglichkeiten und legt den Grundstein für das personalorientierte soziale Netzwerken, Ankommen und das soziale Lernen. Auch ein digitaler Mentor, der täglich für eine Viertelstunde zur Verfügung steht, kann bei der Orientierung helfen.

Phase 3: Digital Work

Bei der Arbeit helfen auch im weiteren Alltag die digitalen Tools, bei sozialen Kontakten die hoffentlich vorhandenen internen soziale Netzwerke, die Funktionen von Kollaboration und Empowerment im Sinne einer Befähigung zur Eigenverantwortung über Wissensmanagement bis zur Weiterbildung übernehmen können. In kleinen Unternehmen kann dabei eine geschlossene WhatsApp-Gruppe ausreichen, größere Unternehmen greifen vielleicht zu Yammer (Microsoft) oder Chatter (Salesforce).

Auch hier gilt: Die Technik ist nur eine Seite des Erfolgs und garantiert diesen nicht allein. Wichtig ist, die interne Kommunikation zwischen Personen auf verschiedenen Ebenen anzuregen. Das funktioniert zum Beispiel über digitale Kaffeepausen mit der Abteilung, bei denen die Mitarbeitenden bewusst keine fachlichen Themen anschneiden sollten, daneben im wöchentlichen oder 14-tägigen Wechsel interne und externe fachliche Impulsvorträge über Zoom oder Teams mit anschließender Diskussion. 45 bis 60 Minuten reichen für einen solchen Impuls, der sich meist gut als jour fixe oder morning break mit Kaffeetasse oder Smoothie etwa zwischen 8 und 9 Uhr organisieren lässt. Hier stehen arbeitsspezifische Themen im Vordergrund.

Phase 4: Kontinuierliches Upskilling

Die Menge der Tools zeigt es schon: Der Markt entwickelt sich stürmisch. Neue Anwendungen kommen täglich auf den Markt. Genauso dynamisch entwickeln sich die digitalen Kompetenzanforderungen an neue Mitarbeitende. Ein Doppelschritt ist hilfreich: Eine regelmäßige Skillanalyse legt die Qualifikationsbedarfe des Unternehmens offen und zeigt, wo in Eigenregie oder mit dem richtigen externen Bildungspartner neue Mitarbeitende auf den neuesten Wissensstand gebracht werden sollten. Zu den Instrumenten können hier unterschiedliche digitale Tools wie regelmäßig automatisierte kurze Lerneinheiten gehören, daneben Informationsvideos und spezialisierte Online-Seminare oder auch kurze Info-Dokumente oder Präsentationen mit einer automatisierten Überprüfung der Lerninhalte am Ende. Professionelle Lernplattformen bieten neuen Mitarbeitenden dabei oft auch eine Übersicht über bereits absolvierte und noch durchzuführende Fortbildungen – wahlweise unter dem Namen des Anbieters oder als Whitelabel-Modelle, die sich in die jeweilige Corporate Identity integrieren lassen.

Bei allen Schritten zeigt sich, dass die Frage nach der richtigen Technik zwar wichtig, aber letztlich nicht entscheidend ist. Wichtiger sind die sozialen Strukturen, die den Mitarbeitenden erlauben, sich digital zu orientieren, in die Arbeitsprozesse zu integrieren und sich fachlich wie sozial auszutauschen und regelmäßig weiter zu bilden. Beim digitalen Onboarding gilt der alte Witz eben auch, in dem der CEO klagt: “Stellen Sie sich vor, wir bilden die alle weiter und die gehen dann.” Worauf die HR-Leitung antwortet: “Stellen Sie sich vor, wir machen das nicht, und die bleiben.”

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