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So managen Sie Change-Prozesse optimal

Frage an die HR-Werkstatt: “Wir sind ein mittelständisches Unternehmen und befinden uns inmitten großer Veränderungsprozesse. Wenn wir Change Prozesse optimal managen möchten, worauf kommt es dabei besonders an?”

Es antwortet: Michael Wefers, Transformationstrainer und Führungsexperte,  Geschäftsführer bei Wefers & Coll. Unternehmerberatung

Schritt 1: Kennen Sie die Herausforderungen, die auf Sie zukommen.

Es ist überall zu beobachten: In vielen Märkten herrscht harter Verdrängungswettbewerb. Dieser löst gerade im Mittelstand starke Verunsicherung aus. Die Folgen machen sich je nach Phase, in der sich der Markt befindet, unterschiedlich bemerkbar. Ihr Führungsteam ist beispielsweise gefordert, dem Preisverfall schnellstmöglich entgegenzuwirken. Gut durchdachte Optimierungs- und Kostensenkungsprogramme unterstützen dabei.

Märkte entwickeln sich zudem permanent weiter. Möglicherweise steht Ihr Unternehmen vor einem Technologiewandel, der einen Umsatzrückgang bedeutet. Dann kommen Restrukturierungen und Organisationsoptimierungen auf Ihre Führungsmannschaft zu. Spätestens jetzt ist es an der Zeit, Wachstum durch die Schaffung neuer Geschäftsfelder zu generieren. Führungskräfte müssen Innovationen zulassen, neue Vertriebswege aufbauen und die Finanzierung des Umbaus vorantreiben.

Schritt 2: Denken Sie über die Zukunft des Unternehmens nach.

Das Management sollte sich diese Fragen regelmäßig stellen. Die Markt- und Wettbewerbsanalysen unterstützen dabei und liefern mögliche Antworten. Damit Ihnen keine wertvolle Zeit verloren geht, sollten Sie diese im Vorfeld gründlich analysieren.

Wenn die bisherigen Geschäftsmodelle Ihres Unternehmens nicht mehr erfolgsversprechend sind, braucht es schnellstmöglich neue Geschäftsmodelle. Machen Sie sich bewusst, dass Zukunft immer im Kopf beginnt. Von daher bedarf es einer besonderen Offenheit der Managementebene, die sich durch das ganze Unternehmen zieht. Es gilt, nicht gleich von Anfang an unerprobte Geschäftskonzepte mental zu begraben. Aussagen wie “Mit unserer Produktion ist so etwas unmöglich”!”  oder “So ein Produkt wird sich am Markt nicht etablieren können.” sind kontraproduktiv. Sie stehen Innovationen sowie neuen Geschäftsmodellen gegenüber. Als die ersten Flachbildfernseher in Deutschland auf den Markt kamen, waren sich die Marketingexperten einig, dass sich dieses Produkt nicht durchsetzen würde, verfügten doch 98 Prozent aller deutschen Haushalte über einen Farbfernseher – allerdings Röhrengeräte.

Auch bei der Entwicklung  der Nespressokapseln gab es anfangs viele Zweifler: “Wer braucht schon Kaffee in Kapseln und so teuer?”  Heute ist dieses Produkt so erfolgreich, dass wir die Umweltbelastungen diskutieren.

Schritt 3: Auf Unternehmensebene braucht es einen Kulturwandel

Neue Geschäftsmodelle einzuführen geht häufig auch mit einem Kulturwandel, einer anderen Denke, einher. Die bisherigen Erfolge können der größte Feind des Neuen sein. Häufig ist es selbst im Management schwierig, diesen Kulturwandel zu vollziehen. Es liegt in der Natur des Menschen, sich auf dem Erreichten auszuruhen.

Neue Ideen und Geschäftsmodelle umzusetzen funktioniert mit Visionären, Querdenkern und Pionieren in der Führungsriege. Diese sind in der Lage, das komplette Team auf die neue Denke einzuschwören. Gibt es so jemanden im Team oder ist es erforderlich, einen Externen einzukaufen? Sobald etwas Neues im Management beschlossen ist, erfordert es das konsequente “Miteinander an einem Strang ziehen”. Beginnend im Management wird der Kulturwandel dann mit Konsequenz über alle Ebenen vollzogen.

Schritt 4: Schaffen Sie eine Führungskultur, die Wagnisse einfordert und Experimente ermöglicht.

Nicht nur die Etablierung neuer Geschäftsmodelle verlangt Offenheit für Neues, Risikobereitschaft, Mut und zugleich eine hohe Zuversicht. Für Sie als Führungskraft sollte es sich von selbst verstehen, Neuem stets offen zu begegnen. Diese Offenheit sollten Sie beispielhaft vorleben und in der gesamten Organisation fördern.

In der Praxis sieht das häufig anders aus. Einige Führungskräfte stehen Neuerungen zögerlich oder gar ablehnend gegenüber. Hinterfragen Sie dieses Verhalten. Hindert Ihre Führungskräfte die Ungewissheit, sich auf unbekanntes Terrain zu begeben und nicht mehr mitzukommen? Oder ist es die Scheu, sich zusätzlichen Mehraufwand ans Bein zu binden?

Es ist nachgewiesen, dass zuversichtliche und lösungsorientierte, also mental starke Unternehmen, eine bis zu 40 Prozent höhere Produktivität haben als Unternehmen, in denen die Mitarbeiter mit sich hadern oder Angst vor der Zukunft haben. In zukunftsorientierten Unternehmen sprechen die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern (nur) über Lösungen. Damit geben sie ihnen Kraft und Zuversicht. Außerdem stärken sie so das Selbstwertgefühl ihrer Mitarbeiter. Diese Lösungskultur schafft Vertrauen und Sicherheit. Beides ist zwingend notwendig für die erforderliche Risikobereitschaft. Entsprechende Trainingsprogramme sind bereits vor Jahrzehnten von Sportpsychologen unter dem Stichwort mentale Stärke entwickelt worden, um Spitzensportler gezielt auf den Umgang mit Wettkampfdruck mental vorzubereiten. Diese Programme setzen sich heute auch in der Wirtschaft durch.

Schritt 5: Ihre Führungskräfte spielen eine wesentliche Rolle.

Für den Umsetzungserfolg in Transformationsprozessen ist es unverzichtbar, dass ganz bestimmte Charaktereigenschaften die Führungskräfte auszeichnen. Geht es um die Umsetzung beschlossener Maßnahmen wie Kostensenkungen und Reorganisationen,  verlangt dies Eigenschaften wie Durchsetzungskraft, Konfliktbereitschaft und hohe innere Belastbarkeit. Diejenigen Führungskräfte, die für neues Wachstum verantwortlich sind, müssen über andere Stärken verfügen: für sie sind Kreativität, Querdenken, große Weitsicht und Optimismus wichtige Charaktermerkmale.

Führungspersönlichkeiten sollten zudem in Veränderungsprozessen eine Souveränität und Gelassenheit ausstrahlen, die von innen kommt. Mit dieser natürlichen Autorität gewinnen auch sie ihre Mitarbeiter für sich und ihre Projekte. Gleichzeitig wecken Ihre Führungskräfte Zuversicht und Begeisterung.

Schritt 6: Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit auf die Reise.

Experten unterscheiden vier “klassische” Rollen im Umgang mit Neuem. Pessimistisch sind der Widerstandskämpfer mit viel negativer Energie sowie der resignierende Nörgler. Eher optimistisch sind die Kämpfer und Mitgestalter. Diese entwickeln produktive Energie, die Sie zielgerichtet einsetzen sollten. Den Bewahrer kann man auch zu den Optimisten zählen. Dieser genießt eine angenehme Trägheit in seiner Rolle als Zuschauer – “mal sehen, was da auf uns zukommt, wenn‘s klappt, mache ich mit”.

Im Change sind Sie als Führungskraft gefordert, alle diese Rollen auf Ihre Seite zu bringen. Es gilt, alle Mitarbeiter so zu motivieren, dass der Change zügig vorangetrieben werden kann. Voraussetzung dafür, dass Ihre Mitarbeiter den neuen Weg mit Ihnen gehen werden, ist, dass sie Sicherheit und Rückendeckung von Ihnen erfahren.

Schritt 7: Bauen Sie eine positive Unternehmens- und Führungskommunikation auf.

Herausforderungen sind häufig von Unruhe und hoher Unsicherheit geprägt. Beides lähmt. Von daher ist das richtige und positive Kommunizieren das A und O für eine erfolgreiche Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen!

Kommunizieren Sie regelmäßig, was bereits gut läuft! Ziehen Sie hierfür in Betracht, dass sich die “realistische Wahrnehmung”, was nachweisbar eingetreten ist, häufig von der “normalen Wahrnehmung” unterscheidet. Das, was man auf dem Weg der Veränderung bereits alles erreicht hat, wird schnell vergessen.

Bei der “normalen” Wahrnehmung stehen häufig Probleme, Fehler, Ärgernisse oder Kritik im Vordergrund. Wo Menschen zusammenarbeiten, passieren Fehler. Nichtsdestotrotz sollte sich dies keineswegs bei Ihren Mitarbeitern manifestieren. Gerade in Zeiten des Change kann das Management nicht genug “positiv”, “lobend” und “motivierend” kommunizieren. Denn so schaffen Sie eine Erfolgskultur, die Sicherheit gibt und Mut auf Veränderungen macht!

✓ Werkstatt-Check: So gelingt Change
– Bringen Sie in Erfahrung, welche Herausforderungen auf Ihre Branche zukommen werden.
– Definieren Sie die notwendigen Veränderungen in Ihrem Unternehmen, um auf diese Herausforderungen zu begegnen.
– Fördern Sie den entsprechenden Kulturwandel im Unternehmen.
– Geben Sie Führungskräften die Möglichkeit, zu experimentieren.
– Achten Sie auf die Führungsstärken im Management: Sind sie in der Lage, die Veränderungen mitzutragen?
– Binden Sie von Anfang an alle Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse mit ein.
– Und nicht zuletzt: Kommunikation ist das A und O, gerade bei Change!

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