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Hybrid HR: Das Ende des Entweder-oder

Die neue Welt

Seit einigen Jahren ist “Disruption” ein Zauberwort unter Startups und Beratern. Von Disruption ist die Rede, wenn ein bestehendes Gefüge – meist ein Markt oder ein einzelnes Geschäftsmodell – mit einem Schlag umgeworfen wird: alles neu gedacht, alles neu gemacht. Doch was es heißt, wenn sich die Welt, wie wir sie kannten, mit einem Mal auf links dreht, haben die meisten von uns, ob nun Redakteur oder HR-Managerin, ob Familienvater, Großmutter, Ärztin oder Lehrer, im Frühjahr 2020 lernen müssen: Die Coronakrise hat die Gesellschaft tiefgreifend verändert. Sie hat die Regeln des täglichen Miteinanders umgeschrieben, Politik und Bürgerschaft herausgefordert und unser Verständnis von Demokratie und Gemeinsinn auf die Probe gestellt. Und sie hat die Taktung der Wirtschaft neu justiert. Zahlreiche Branchen stehen mit dem Rücken zur Wand.

Die Suche nach verlorener Sicherheit treibt Menschen in Richtung der Extreme. Doch die Explosion der Komplexität, mit der uns das Jahr 2020 zurücklässt, verlangt ein Denken im Sowohl-als-auch.

Am Ende dieses denkwürdigen Jahres ist VUCA nicht mehr bloß ein Konzept, über das auf Vortragsbühnen und in Lehrbüchern referiert wird; spätestens seit März sind uns die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit in die Kleider gekrochen wie jetzt im Winter die Kälte – wie dieses unangenehme Frösteln, das man den ganzen Tag nicht mehr loswird. Veränderung lässt sich nicht mehr abschütteln, Rasanz nicht mehr negieren, Dringlichkeit nicht mehr verdrängen. Alle Gewissheiten sind dahin. Der Rhythmus, mit dem sich Nachrichtenlagen ändern, Börsenkurse drehen, Shitstorms zusammenbrauen, mit dem Milliardenpakete verabschiedet werden, Telegram-Verschwörungen ans Netz gehen und DHL-Boten klingeln, war nie hektischer. Corona mag die weltweite Mobilität der Menschen zurückgefahren haben; allein das Tempo wurde dadurch nicht gedrosselt. Die Verdichtung hat, im Gegenteil, zugenommen. Die Disruption, die wir erleben, ist keine “Unterbrechung” (was eine mögliche Übersetzung des Begriffs wäre). Sie hat Veränderungen eher beschleunigt als in Gang gesetzt, schon zuvor Erschüttertes rutschen oder kippen lassen. In Summe ist alles anders und noch komplexer als zuvor. Und so ist es zur vielleicht wichtigsten Kompetenz unserer Zeit geworden, die Geschwindigkeit und Tragweite verschiedenartiger Veränderungsprozesse und die Gleichzeitigkeit paradox erscheinender Lösungsansätze auszuhalten.

Die Spannungsfelder hybrider HR-Arbeit

Die Suche nach verlorener Sicherheit treibt Menschen in Richtung der Extreme: zum Entweder-oder. Schwarz oder weiß, rein oder raus, an oder aus. Eins oder Null. Doch die Explosion der Komplexität, mit der uns dieses Jahr zurücklässt, verlangt ein Denken im Sowohl-als-auch. Ein Aushalten vermeintlicher und tatsächlicher Paradoxien. Ein ständiges Wägen und Wagen im Raum der Möglichkeiten. Ein Leben im Spannungsfeld.

Die Spannungsfelder hybrider HR-Arbeit

Die neue Arbeitswelt

Auch im Berufsumfeld gilt es mehr denn je, mit widerstrebenden Paradigmen umzugehen. Das Schlagwort der “hybriden Arbeitswelt” hat im abgelaufenen Jahr Karriere gemacht – es subsumiert vor allem die in der Breite angelangte Entkopplung der Arbeit von festen Zeiten und Orten, die flächendeckende Nutzung digitaler Kommunikations- und Kollaborationstools, die Kombination von Präsenz- und Remote-Zusammenarbeit und, damit verknüpft, eine beschleunigte und mit höherer Dringlichkeit vollzogene Veränderung von Führungs- und Unternehmenskulturen. Schon in dieser kurzen Zusammenschau wird deutlich, wie sehr HR im Zentrum des sich vollziehenden Wandels steht: Eine sich schneller und deutlicher als zuvor herausschälende hybride Arbeitswelt braucht eine HR-Funktion, die mit ihr Schritt hält und ihren gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen entspricht.

Eine hybride Arbeitswelt braucht eine HR-Funktion, die mit ihr Schritt hält und ihren gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen entspricht.

HR hat seit März 2020 neue Aufmerksamkeit erlangt: Plötzlich war man – vernetzt quer durch die Organisation und mit direktem Zugang zu den Mitarbeitenden – als Krisenmanagerin gefragt. Personalerinnen und Personaler organisierten Homeoffice-Lösungen, Notfall- und Vertretungspläne, Schutzmaßnahmen für Kunden und Belegschaft. Auch die Koordination der Wege zurück ins Office lag im Frühsommer vielfach bei HR, ebenso wie die langfristige Belegungsplanung und der Bezug zum Gesundheitsmanagement und zur internen Kommunikation. Und als das alles stand, kam prompt die zweite Welle. Als zentrale Schnittstelle im Unternehmen wurde HR zum Anker in der Krise, um das ständige Hin und Her zu managen: Personalerinnen waren unter den Ersten, die lernen mussten, das Austarieren immer wieder auszuhalten.

Zugleich erlebt die gesamte Büroarbeitswelt einen Digitalisierungssprung. Mit dem Lockdown arbeiteten Teams plötzlich in virtuellen Räumen, Dienstreisen wurden abgesagt, Videokonferenzen zum neuen Standard, und selbst die größten Anhänger der Präsenzkultur gestanden ein: Kaum denkbar, was remote alles möglich ist! Nach Monaten des Abstandhaltens folgte vielfach die “video fatigue”, das Sehnen nach echten Begegnungen frei von technischen Unterbrechungen, ohne Störung durch den eigenen Nachwuchs oder den klingelnden Amazon-Boten, der, wenn man es dann aus der Telko zur Tür geschafft hat, längst grußlos zurück in den Sprinter gesprungen ist. Immerhin: Das Paket steht vor der Tür – so verloren und verbeult wie der davonbretternde Kastenwagen, dem es entsprang.

Die neue HR-Organisation

Was wir in dieser Zeit der Disruption gelernt haben: Digitalisierung beschleunigt und erleichtert vieles; doch sie ersetzt nicht alles. Technik öffnet viele Türen; doch oft steht sie erst einmal im Weg. Distanz ist das Gebot der Stunde; doch gute Personalarbeit lebt auch von Nähe. Die hektisch zwischen der alten und der neuen Welt gebauten Brücken haben erstaunlich gut gehalten; doch neben aller Flexibilität brauchen tragfähige Systeme Stabilität.

Der Schlüssel zum Meistern der Disruption liegt im geglückten Balancieren der Welten: das Digitale, das Analoge; die Nähe, die Distanz; die Technik, das Menschliche.

HR kann, inmitten des Strukturbruchs, die richtige Abteilung sein, um Organisationen diese Stabilität zu geben, Ruhe ins Spiel zu bringen. Zu tun gibt es ja offensichtlich noch genug. Man denke an: rechtlich sichere und technisch überzeugende Homeoffice- Regelungen statt Behelfslösungen; Führung aus der Ferne mit System und Struktur; Remote Onboarding und Kulturvermittlung, die auch auf Distanz gelingt; sinnvolle und funktionierende digitale Prozesse quer durch die HR-Funktion. Und, und, und.

Der Schlüssel zum Meistern der Disruption, so wird deutlich, liegt im geglückten Balancieren der Welten: das Neue, das Alte; das Digitale, das Analoge; die Nähe, die Distanz; die Technik, das Menschliche; das Operative, das Strategische. Corona hat HR einen Wahrnehmungs- und Digitalisierungsschub verpasst – jetzt ist die Chance, diesen Impuls zu nutzen, um einen neuen Reifegrad zu erreichen: Hybrid HR.

Beschleunigungsliteratur

Drei Bücher zum Thema Veränderung, die schon vor Corona lesenswert waren, doch heute umso wichtiger, ja: hellsichtiger, erscheinen:

  • Martin Claßen: Spannungsfelder im Change Management. Veränderungen situativ gestalten. Handelsblatt Fachmedien, 2019. 39,00 Euro.
  • Hans-Joachim Gergs: Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung. Acht Prinzipien für ein neues Change Management. Beltz, 2016. 34,95 Euro.
  • Frank Wippermann: Change Management in komplexen Situationen. Werkzeuge – Organisation – Führung. Erich Schmidt, 2015. 34,95 Euro.

Ist Chefredakteur der Personalwirtschaft. Er ist unter anderem spezialisiert auf die Themen Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Innovations- und Veränderungsmanagement.