Was Blue-Collar-Worker motiviert

Blue-Collar-Kandidaten machen rund drei Viertel des Arbeitsmarktes aus. Sie sind gefragt wie selten zuvor. Längst hat sich der Arbeitskräftemangel ausgedehnt und zahlreiche Berufsfelder von der Pflege über die Dienstleistungsbranche bis zur industriellen Fertigung erfasst. Mit dem „Blue-Collar-Kompass“ hat Mobilejob daher eine Marktforschungsreihe entwickelt, die sich den Berufs- perspektiven dieser bisher wenig analysierten Zielgruppe widmet. Erste Erkenntnis: Nichtakademiker haben nicht ihren Traumjob, sind aber trotzdem hoch motiviert.

Der Blue-Collar-Bereich war lange Zeit die große Unbekannte auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Dabei haben zahlreiche Unternehmen gerade in diesem Segment Probleme, geeignete Mitarbeiter zu finden. Pflegekräfte, Callcenter-Agents, Servicemitarbeiter und Handwerker nahezu jeder Fachrichtung sind nur einige der Kräfte, die händeringend gesucht und viel zu selten gefunden werden. Ein Grund dafür: Die Marktforschung rund um die Karriereperspektiven der nicht akademischen Arbeitnehmer lag viel zu lange brach. Während Akademiker von der Gen Y bis zur Silver Generation schon fast bis hin zum gläsernen Kandidaten analysiert wurden, wissen viele Arbeitgeber kaum etwas über potenzielle Mitarbeiter aus dem Blue-Collar-Segment und sprechen sie daher oft mit den falschen Argumenten an. Der „Blue-Collar- Kompass“ schließt diese Wissenslücke. Zum Auftakt der Reihe wurden mehr als 1000 Kandidaten zu ihrer Jobmotivation befragt.

1. Von einem „Traumjob“ sollte keine Rede sein

Fakt: 44 Prozent der Kandidaten aus dem Blue-Collar-Umfeld geben an, nicht den Job zu haben, den sie sich eigentlich wünschen. Und deutlich mehr als die Hälfte der Befragten würde ihren gegenwärtigen Beruf nicht ihren Kindern empfehlen.

Transfer: Arbeitgeber, die bei ihren Employer-Branding-Maßnahmen
für außerakademische Kandidaten
Begriffe nutzen, welche auf einen „Traumjob“ anspielen
und in diesem Sinne das Bild einer „traumhaften“
Arbeitswelt zeichnen, sind auf dem Holzweg. Vokabular
dieser Kategorie ist der Zielgruppe fremd. Zwar gehen
die Mitarbeiter ihrem Beruf hoch engagiert nach, mit
euphorischen Beschreibungen ihrer Arbeitswelt können
sie allerdings wenig anfangen. Vielmehr schauen sie
eher nüchtern auf ihren Job. Das führt zu einer latenten,
aber stets passiven Wechselbereitschaft.

2. Jobsicherheit und Gehalt sind die Antriebsfedern

Fakt: Trotz der nüchternen Betrachtung des eigenen Berufes fällt es drei Vierteln der befragten Arbeitnehmer nicht schwer, sich für die Arbeit zu motivieren. Die wichtigsten Motivationsspritzen aus Sicht der Befragten: Jobsicherheit (72 Prozent), ein ansprechendes Gehalt (69 Prozent) und ein kollegiales Team (69 Prozent). Weniger hoch im Kurs steht indes der unternehmerische Erfolg des Arbeitgebers. Diesen verbinden nur 45 Prozent der Befragten mit der täglichen beruflichen Motivation.

Transfer: Hier zeigt sich ein großer Unterschied zu
akademischen Arbeitskräften, die ihre Motivation oft
aus der konkreten Aufgabe ziehen und aus ihrem Beruf
auch einen gewissen Grad sozialer Anerkennung ableiten.
Obwohl für viele außerakademische Arbeitskräfte
ihre berufliche Aufgabe wenig attraktiv ist, zeigen sie
sich trotzdem hoch motiviert. Das bedeutet: Wer davon
ausgeht, dass die wenig euphorische Betrachtung des
eigenen Jobs zu unmotivierten Mitarbeitern führt, liegt
falsch. Vielmehr können Arbeitgeber, deren Belegschaft
sich zu großen Teilen auch aus nicht akademischen
Kräften zusammensetzt, von zuverlässigen und disziplinierten Mitarbeitern ausgehen – vor allem dann, wenn sie ihnen klar und transparent vermitteln können, dass ihr Arbeitsplatz sicher, gut bezahlt und von einem kollegialen Team begleitet ist.

3. Finanzielle Anreize zahlen sich aus

Fakt: Arbeitgeber sollten durchaus Anreize setzen. Auf 86 Prozent der Umfrageteilnehmer wirkt sich ein Bonus motivierend aus. 89 Prozent von ihnen schätzen in diesem Zusammenhang vor allem finanzielle Zusatzaufwendungen. Ein Firmen-Handy zur privaten Nutzung ist dagegen nur für sieben Prozent anspornend. Ganz out: interne Auszeichnungen wie etwa solche zum „Mitarbeiter des Monats“. Diese finden gerade einmal vier Prozent der Befragten interessant.

Transfer: Das Gehalt ist ein absolut entscheidendes Kriterium für die Jobzufriedenheit und die Arbeitgeberwahl von nicht akademischen Kandidaten. Dieser Umstand zieht sich auch bei motivierenden Anreizmodellen durch. Gefragt sind hier ganz klar monetäre Reize. Arbeitgeber, die diese setzen und sie bereits in ihren Recruiting-Maßnahmen deutlich in den Fokus stellen, gewinnen den Kampf um die besten Arbeitnehmer.

4. Eine Gehaltserhöhung muss sich netto auswirken

Fakt: Eine Gehaltserhöhung wirkt nur dann motivierend, wenn sie eine spürbare Größe erreicht. Für 36 Prozent der Befragten sollte sie in diesem Fall zwischen sechs und zehn Prozent des aktuellen Gehalts ausmachen. Bei weiteren 23 Prozent springt der interne Jobmotor bei einer Anpassung der Bezüge um elf bis 15 Prozent an, und immerhin 19 Prozent wünschen sich in dem Fall eine Gehaltserhöhung von 16 bis 20 Prozent.

Transfer: Arbeitgeber, die sich von einer regelmäßigen Anhebung der Mitarbeiterbezüge eine durchgehend besser motivierte Belegschaft versprechen, können davon nur dann ausgehen, wenn diese auch signifikant ausfällt. Es könnte sich daher lohnen, solche Anpassungen nicht in kleinen Schritten regelmäßig (zum Beispiel jährlich) vorzunehmen, sondern vielmehr punktuell und dann so, dass der jeweilige Mitarbeiter den Unterschied netto auf seinem Gehaltszettel sieht.

5. Auch Demotivierte bleiben im Job

Fakt: 77 Prozent derer, die sich beruflich grundsätzlich eher schwach motiviert einschätzen, sind offen für einen Jobwechsel. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass eine gewisse Leidensfähigkeit diesbezüglich festzustellen ist. Denn nahezu die Hälfte (47 Prozent) der bekennenden Demotivierten treibt einen Wechsel bei aller Unzufriedenheit nicht aktiv voran, sondern ist in erster Linie passiv auf Jobsuche. Sie möchte angesprochen werden und begibt sich nicht selbst auf die Suche.

Transfer: Wenn Arbeitgeber warten, bis sich andernorts unzufriedene Mitarbeiter bei ihnen bewerben, warten sie womöglich ewig. Grundsätzlich ansprechbare Kandidaten suchen trotz latenter Unzufriedenheit nicht aktiv nach neuen Herausforderungen – auch das ist ein deutlicher Unterschied zu Akademikern, die einen Jobwechsel in diesem Fall gerne über verschiedene Kanäle selbst vorantreiben. Daher sind vor allem solche RecruitingStrategien gefragt, die passende Kandidaten aufspüren und an dem Ort, an dem sie ansprechbar sind, mit den richtigen Botschaften überzeugen.

Fazit: Nicht akademische Mitarbeiter haben einen sehr realistischen Blick auf ihren Beruf. Ihr persönlicher Anspruch an den Job ist bei Weitem nicht so wählerisch wie der von Akademikern, die nach Selbstverwirklichung und erfüllenden Aufgaben streben. Im Blue-CollarUmfeld zählt die harte Währung des Berufslebens und die besteht nicht zuletzt darin, was finanziell dabei herauskommt. Zudem steht ein sicherer Job ganz hoch im Kurs – anders ausgedrückt: ein sorgenfreies Berufsleben. Arbeitgeber, die Attraktivitätsmerkmale aus dem akademischen Umfeld in den Blue-Collar-Kandidatenkreis übertragen und demzufolge versuchen, mit Themen wie Work-Life-Balance zu punkten, zielen an ihren potenziellen Mitarbeitern vorbei. Es bedarf vielmehr Argumenten, die konkret auf die etwas andere Karriereperspektive der Blue-Collar-Kandidaten zugeschnitten sind. Diese müssen in Stellenanzeigen und auf Karrierewebseiten offensiv dargestellt werden. Noch wichtiger ist es jedoch, sie selbst zu den passiv suchenden Kandidaten zu tragen. Genau hierin besteht die große Herausforderung für Arbeitgeber, die außerakademische Arbeitskräfte nicht nur suchen, sondern vor allem finden möchten.