Der Anteil an weiblichen Vorstandsmitgliedern ist seit Erfassungsbeginn des Managerinnen-Barometers des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) stark gestiegen. Gemessen wurde der Frauenanteil in den 200 umsatzstärksten Unternehmen außerhalb des Finanzsektors. 2006 lag der Anteil der Managerinnen bei nur 1,2 Prozent. Jetzt liegt er bei 18,6 Prozent.
Neben dieser positiven Langzeitentwicklung stellte das DIW jedoch für das Jahr 2025 eine Stagnation fest. Mit Ausnahme von Banken und Versicherungen blieb der Anteil von Vorstandsmanagerinnen in deutschen Top-Unternehmen je nach Unternehmensgruppe gleich oder stagnierte sogar: Der Frauenanteil in den Vorständen der 200 umsatzstärksten Unternehmen (ohne den Finanzsektor) blieb etwa auf dem Vorjahresniveau. Dies beendet einen konstanten Aufwärtstrend, der seit 2017 bestand, mit einem besonders starken Anstieg von drei Prozentpunkten von 2020 auf 2021 (siehe Grafik).
Obwohl sie die Entwicklung insgesamt als Fortschritt einschätzt, ist dieser Stillstand für Prof. Dr. Katharina Wrohlich, Leiterin in der Forschungsgruppe Gender Economics des DIW, besorgniserregend. Konkrete Gründe dafür seien schwierig herauszufiltern, sagt Wrohlich. Dem Forschungsteam sei jedoch aufgefallen, dass die absolute Zahl von Frauen in den Spitzengremien nicht sank, aber die Zahl der Männer in Vorständen deutlich stieg. „Die Vorstände sind offenbar im letzten Jahr größer geworden.“ Dies allerdings ohne eine größere Beteiligung der Frauen.
Hinzu kommt die weltpolitische Lage. Weltweit werden, vermutlich bedingt durch die U.S.-Politik, in vielen Großkonzernen Diversity-Maßnahmen zurückgefahren. „Wir befinden uns in einer gesamtgesellschaftlichen Situation, in der solche gleichstellungspolitischen Themen mit zunehmend schärferer Auseinandersetzung geführt werden.“
Quotenregelungen ausweiten
Ob es sich nur um einen kurzfristigen Stillstand oder einen Trend handelt, kann das DIW anhand der Zahlen nicht festmachen. Bereits zuvor gab es ähnliche kurzfristige Stagnationen, die durch eine Steigerung der Zahlen wieder aufgefangen wurden. Für Katharina Wrohlich ist das Gesamtbild ein Zeichen dafür, dass Maßnahmen wie das Zweite Führungspositionen-Gesetz (FüPoG II) wirken: „Je mehr ein Unternehmen im Fokus der Öffentlichkeit steht, desto mehr muss oder möchte es bestimmte Ziele verfolgen.“ Die aktuell stagnierenden beziehungsweise rückläufigen Zahlen sieht sie als Ansporn, die Erhebung auch zukünftig weiterzuführen.
Auch andere aktuelle Untersuchungen zeigen, dass bei Geschlechterparität in Top-Unternehmen aktuell eher Stillstand herrscht. Ende 2025 aktualisierte die Initiative für mehr Frauen in die Aufsichtsräte (FidAR) ihren Women-on-Board-Index. Betrachtet man die Dax-40-Unternehmen, stagniert dort sowohl der Frauenanteil in den Aufsichtsräten (rund 40 Prozent) als auch der Frauenanteil in den Vorständen (rund 25 Prozent) im Vergleich zum Vorjahr.
„Die bisherigen gesetzlichen Maßnahmen haben gewirkt – sie gelten aber für viel zu wenige Unternehmen. Daher sollten die gesetzlichen Vorgaben mehr Reichweite bekommen“, forderte FidAR-Präsidentin Anja Seng in einer Pressemitteilung. Die Frauenquote im Aufsichtsrat solle auf 40 Prozent erhöht und auf alle börsennotierten oder mitbestimmten Unternehmen ausgeweitet werden. Die derzeit durch das FüPoG II festgelegte Quote liegt bei 30 Prozent.
Top-Familienunternehmen meist männlich geführt
In Familienunternehmen sieht die Lage noch drastischer aus. Kürzlich untersuchte das Handelsblatt Research Institute (HRI) die Führungsstrukturen der 100 umsatzstärksten deutschen Familienunternehmen: Nur bei fünf Prozent der Unternehmen war eine Frau alleinige Geschäftsführerin oder Teil der Geschäftsführungsriege.
„Die Zahlen sind nicht von der Hand zu weisen. Bei den großen Familienunternehmen gibt es noch einen deutlichen Unterschied, bei den kleineren und mittelgroßen Familienunternehmen wächst sich das gerade aus“, sagt Prof. Dr. Tom Rüsen. Er ist Gründer und Vorstand der gemeinnützigen Stiftung Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU).
Im August 2025 veröffentlichte das WIFU einen Praxisleitfaden für Töchter in der Nachfolge, der sich mit den Herausforderungen von Frauen in der Führung von Familienunternehmen beschäftigt. Bis Anfang des Jahrhunderts galten Töchter oft als Notlösung in der Nachfolge. Als weibliche Nachfolgerinnen in Familienunternehmen müssen sie gleichzeitig mit diversen traditionellen Mustern brechen. „Sie tragen oft breitere Verantwortung für die Betreuung und Erziehung der Kinder, was sie zusätzlich unter besonderen Druck setzt“, sagt Rüsen.
Schlechter vorbereitet für zukünftige Herausforderungen
Das HRI weist darauf hin, dass die Top-100-Familienunternehmen so gegebenenfalls schlechter auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet sind. Auch wenn die wissenschaftliche Studienlage hinsichtlich des wirtschaftlichen Erfolgs von divers aufgestellten Unternehmen nicht eindeutig ist, sind andere Vorteile in diesem Kontext nicht von der Hand zu weisen.
Im Zuge seines aktuellen Reports veröffentlichte das DIW eine Zusatzstudie. Diese zeigte, dass Frauen in Führungspositionen geschlechtsspezifische Vorurteile im gesamten Unternehmen vermindern. Katharina Wrohlich dazu: „Hoher Status, Einfluss, Macht und Geld – all dies wird eher mit Männern als mit Frauen assoziiert. Wir haben nachgewiesen, dass dieser Automatismus aufgebrochen wird, wenn Frauen in diese hohen Positionen kommen – unabhängig davon, wie sie individuell performen.“
So konnte das Forschungsteam zeigen, dass eine weibliche Vorgesetzte das Gerechtigkeitsempfinden ihrer Mitarbeitenden bei Löhnen positiv beeinflussen kann: Bei Beschäftigten wurde die persönliche Einschätzung von fiktiven Einkommensbeschreibungen abgefragt. Der Wechsel von einem männlichen auf eine weibliche Vorgesetzte führte dazu, dass ein geringeres Einkommen bei einer Frau als ungerechter empfunden wurde. Lediglich mit Frauen auf derselben Hierachieebene zusammenzuarbeiten, reichte dafür nicht aus.
Die Lösung: Flexibilität
Auch in Familienunternehmen hätte eine Tochter in der Nachfolge eine positive Auswirkung auf die gesamte Führungsstruktur, sagt Tom Rüsen. „In anderen Führungsrollen halten dann auch mehr und mehr Frauen Einzug, weil es für Mitarbeiterinnen viel attraktiver ist, wenn sie nicht die Einzigen sind.“ Er rät zu flexibleren Strukturen im gesamten Unternehmen. „Wir müssen uns über andere Führungsmodelle, andere Meetingstrukturen Gedanken machen.“ Das Modell, in dem männliche Führungskräfte 100 Prozent ihrer Tageszeit ihrem Job widmeten, könne kein Maßstab mehr sein. „Der defizitäre Grundton muss raus.“ Dies würde es Töchtern einfacher machen, Führung frei zu gestalten.
Geschlechterparität in Führungsetagen, sagt Katharina Wrohlich, sei mehr als nur reiner Selbstzweck. „Natürlich nützt es Frauen, die mehr Macht und Einfluss möchten, aber es ist am Ende für die gesamte Gesellschaft gut.“ Schließlich litten auch Männer unter negativen, geschlechtsbezogenen Vorurteilen im Beruf.
Und Unternehmen können sich einen unschätzbaren Wettbewerbsvorteil im Ringen um Fachkräfte sichern: Erst kürzlich hat das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung KOFA beispielsweise festgestellt, dass es ein hohes Rekrutierungspotenzial bei weiblichen Fachkräften gibt. Diese suchen ihre Arbeitgeber demzufolge vor allem nach Flexibilität aus und nehmen daher oft Jobs an, die unter ihrer eigentlichen Qualifikation liegen. Mit mehr Frauen in leitenden Positionen und flexibleren Bedingungen für Führungskräfte könne sich ein Unternehmen demnach überzeugender als attraktiver Arbeitgeber mit Aufstiegschancen für Frauen positionieren.
Angela Heider-Willms verantwortet die Berichterstattung zu den Themen Transformation, Change Management und Leadership. Zudem beschäftigt sie sich mit dem Thema Diversity.
