Die Vergütungsstrategie muss als erfolgskritisches Element der Personalstrategie die Balance zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen in einem dynamischen Umfeld austarieren. Unternehmen nutzen die Bandbreite der Vergütungsinstrumente und Benefits verschieden intensiv und müssen hinterfragen, wie effektiv ihre Personal- und Vergütungsstrategie die Unternehmensziele unterstützt.
Employer-Branding als Schlüssel
Während Unternehmen oft über finanzielle Anreize reden, um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, verlassen viele junge Menschen große Unternehmen, um bei Start-ups anzuheuern. Diese bieten – außer langen Arbeitszeiten und möglicherweise der Chance, Teil eines erfolgreichen, innovativen Start-ups zu sein – kaum etwas, vor allem nicht in finanzieller Hinsicht, meint Peter Devlin, Partner bei Deloitte Consulting. Darin zeige sich, dass die Arbeitgebermarke eine große Bedeutung habe. Auch wenn sie kein Total-Rewards-Element ist, müsse jedes Unternehmen schauen, wie es durch Total Rewards seine Marke voranbringt.
Wichtig ist in diesem Prozess, dass die Unternehmen ihre Angestellten einbeziehen und erfragen, was sie möchten. Unternehmen müssen – anders als noch vor Jahrzehnten – auf die Individuen und nicht auf die Mitarbeiter als Kollektiv schauen.
Deloitte Consulting hat ein Modell entwickelt, das zeigt, wie sich Unternehmen um Total Rewards als ganzheitlichen Strategieansatz kümmern können. Dabei gibt es nicht nur einen Zukunfts-Reward, sondern viele verschiedene Möglichkeiten. Fünf Dimensionen sollten dabei aus Devlins Sicht beachtet werden:
1. Rewards-Strategie
Die Rewards-Strategie ist als Element der Talentstrategie und der Employee Experience klar zu formulieren und umzusetzen. Sie verspricht Leistungen, die auf die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter zugeschnitten sind. So gelang ein Unternehmen von Total Rewards zu Total Relationship. Sowohl Mitarbeiter als auch Bewerber erkennen, dass das unternehmensindividuelle und differenzierende Leistungspaket im Einklang mit der Strategie und den Werten des Unternehmens steht. Rechtlichen, regulatorischen und steuerlichen Rahmenbedingungen muss in der Strategie Rechnung getragen werden.
2. Stellenarchitektur
Eine neue Stellenarchitektur unterstützt dynamische Veränderungen von Aufgaben. Stellenarchitekturen umfassen rollenbasierte Strukturen, in denen die Zahl der zu bewertenden Stellen reduziert wird und die Anforderungen, Fähigkeiten und Kompetenzen generischer, skill-basierter beschrieben sind. Anstelle von Hierarchien gibt es crossfunktionale Teams und somit neue Karrierewege. Der Einsatz eines sumalytischen, pragmatischen und flexiblen Stellenbewertungssystems (Grading 4.0) ermöglicht, auf sich verändernde Organisationseinheiten schnell zu reagieren und den Wandel in der Arbeitswelt bei der Bewertung von Rollen zu berücksichtigen.
3. Pay for Contribution
Unternehmen sollten den gesamten Leistungsbeitrag eines Mitarbeiters für das Unternehmen betrachten und mit geeigneten Rewards-Elementen honorieren. Im Rahmen des Pay for Contribution gibt es maßgeschneiderte Vergütungsangebote sowie eine gesamthafte Leistungsbetrachtung. Mit der neuen, agilen Arbeitswelt wird projektbezogener in Teams gearbeitet. Die Bewertung des Leistungsbeitrags erfolgt häufiger, teambasiert, entwicklungsorientiert und anhand von transparenten, individuell beeinflussbaren KPIs. Die leistungsbezogenen Vergütungskomponenten, die kurzfristigen Rewards-Elemente, müssen auf die Leistungsbeiträge in agilen Arbeitsweisen angepasst werden.
4. Sustainable Well-being
Der Blick auf den Angestellten und auf dessen Sustainable Well-being ist Voraussetzung für einen Total-Relationship-Ansatz und unterstützt ökonomische Zielsetzungen des Unternehmens. Arbeitgeber stellen sicher, dass Mitarbeiter emotional, mental und physisch in der Lage sind, ihre Arbeit zu leisten. Zudem sichern sie deren Risiken wie unzureichende Altersvorsorge ab. Die angebotenen Leistungspakete unterstützen, dass mehr Mitarbeiter in flexiblen Arbeitsverhältnissen arbeiten. Bestimmte Leistungen werden somit auch freiberuflich Tätigen angeboten. Mitarbeiter haben Wahlmöglichkeiten, und der Wert der Leistungen ist transparent. Unternehmen optimieren das Leistungspaket gemäß der Wertschätzung durch ihre Mitarbeiter (Rewards-Optimization) und dem Investment des Unternehmens.
5. Rewards-Technology
HR-Technologien (Rewards-Technology) ermöglichen ein kontinuierliches Performancemanagement, häufigere Anpassungen der Vergütung, zum Beispiel in agilen Organisationen, und flexible Wahlmöglichkeiten.
Bei alledem ist wichtig, dass Rewards im Unternehmen kommuniziert werden. Dabei ermöglichen Softwarelösungen den Mitarbeitern einen schnellen Zugang zu Informationen per App. Das Unternehmen kann durch derartige Technologien sehen, wie effektiv der Zuwachs in der Leistung ist, wenn sie Total Rewards anwenden. Die Möglichkeit, Daten zu sammeln, zu strukturieren und zu analysieren, erhöht die Effektivität der HR-Arbeit hinsichtlich taktischer und strategischer Entscheidungen.
Kirstin Gründel beschäftigt sich mit den Themen Compensation & Benefits, Vergütung und betriebliche Altersversorgung. Zudem kümmert sie sich als Redakteurin um das F.A.Z.-Personaljournal. Sie ist redaktionelle Ansprechpartnerin für das Praxisforum Total Rewards.