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Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter

Veränderte soziale, technische, organisatorische oder ökonomische Umstände führen in der Regel zu neuen Anforderungen an die Führung. Doch was sind diese Anforderungen im ausgehenden zweiten Jahrzehnt dieses Jahrhunderts?

Tiger Turtle Spiralengang
Führen in dynamischen Situationen – wenn der Weg nicht mehr geradlinig ist; Bild: pixabay

In einer Metastudie hat die Flow Consulting GmbH sieben wichtige Kompetenzen einer Führungskraft im digitalen Zeitalter herausgearbeitet. Fünfzehn empirische Studien zur Führung in dynamischem Umfeld bilden die Basis für die “neuen” Führungskompetenzen. Die Studien stammen aus vier verschiedenen Ländern (Deutschland, Schweiz, Frankreich, USA) aus den Jahren 2014 bis 2016. Ihr Fokus ist auf das gerichtet, was Führungskräfte leisten sollten:

• Beweglichkeit bei gleichzeitiger Verlässlichkeit

• Flexibilität bei gleichzeitiger Planbarkeit

• Situationsbezug bei gleichzeitiger Stetigkeit

Die folgenden Kompetenzen versetzen Führungskräfte in die Lage, solche Dilemmata nicht nur auszuhalten, sondern auch zu gestalten.

Abbildung Future Skills for Leadership
Future Skills for Leadership – dynamic; Grafik: Flow Consulting

Perspektiven erweitern: Unklare Situationen, Neues und Anderes zulassen, ermöglichen und wertschätzen.

Eine Führungskraft vermag es, immer wieder das eigene Radar einzuschalten und offen für neue Informationen, Impulse und Wahrnehmungen zu sein. Gerade wenn diese neuen Eindrücke dem bisherigen Konzept widersprechen, gilt es für die Führung, Chancen in diesem “Fakten-Chaos” zu sehen, Widersprüche und Alternativen als positiv aufzunehmen.

Innovation vorantreiben: Neuerungen offen gegenübertreten, experimentieren und den stets unbekannten Ausgang des Neuen willkommen heißen.

Führungskräfte sollen Risikobereitschaft zeigen, Experimente anstoßen und ergebnisoffen Bestehendes erneuern. Dazu gehört auch, mit Rückschlägen umzugehen, diese vorher mental wie auch hinsichtlich relevanter Ressourcen wie Zeit oder Budget einzukalkulieren. Solche Führungskräfte haben nicht unbedingt selbst die besten Ideen – doch sie haben den Mut und den Drang, Neues auszuprobieren, zu machen.

Netzwerke pflegen: Soziale Kontakte auch ohne unmittelbar verwertbaren Nutzen aktiv ausbauen – innerhalb und außerhalb der eigenen Organisation.

Führungskräfte streben nach einer vorsorglichen Zusammenarbeit mit verteilten Wissensressourcen. Die findet idealerweise sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation statt und erfolgt sowohl über klassische Austauschformen (Besprechungen, Konferenzen usw.) als auch über soziale Netzwerke (Facebook, LinkedIn usw.). Dieser Wille, Wissen zu teilen und Zusammenarbeit zu fördern, besteht auch dann, wenn keine unmittelbare Transaktion ansteht.

Orientierung vermitteln: Positive Vorstellungen zu gemeinsamen Zielen und Aktivitäten vermitteln – besonders in uneindeutigen Situationen.

Eine Führungskraft vermag die klare Vorstellung über die Zukunft der Organisation mit positiven Bildern und Begriffen zu verknüpfen und dabei den Sinn und Nutzen der Produkte und Dienstleistungen in den Vordergrund zu stellen. Damit gibt sie Anderen Orientierung und inspiriert für kommende Aufgaben und Schwierigkeiten. Gerade unter unsicheren Bedingungen ist eine Führung gefragt, die in der Lage ist, Ereignisse und Entscheidungen für alle plausibel zu ordnen und einzuordnen und so eine nachvollziehbare Realität schafft.

Eigenständigkeit fördern: Andere in Entscheidungen einbinden und dafür sorgen, dass sie ihre Aufgaben eigenständig und kompetent erledigen können.

Führungskräfte bewegen sich in Situationen, in denen Informationen und Handlungsmöglichkeiten verteilt sind, sodass eine Instanz kaum allein Entscheidungen treffen kann. Sich selbst organisierende Personen oder Gruppen müssen dann in der Lage sein, allein zu agieren – nachdem sie dazu von ihrer Führung ermächtigt und ertüchtigt worden sind. Die notwendige Flexibilität von Hierarchien verlangt zudem von der Führungskraft den Willen und das Können, loszulassen.

Mitarbeiter unterstützen: Mitarbeiter in unsicheren Situationen stärken und sie befähigen, mit Widersprüchen und Überraschungen umgehen.

Mitarbeiter gehen mit unklaren und unsicheren Situationen verschieden um – von hoher Verunsicherung bis zu engagierter Überarbeitung. Führung soll dafür sorgen, dass die Mitarbeiter widersprüchliche Anforderungen meistern, ohne in eines der beiden genannten Extreme zu fallen. Ein offenes Ohr für ihre Belange, die Anerkennung von Leistung und von Erfolg sowie die gezielte Unterstützung Ein-zelner gehören dazu.

Digitale Werkzeuge nutzen: Neue digitale Werkzeuge zur Kollaboration für die eigene Arbeit und für die Arbeit mit Anderen nutzen und dabei die Risiken abschätzen.

Videokonferenzen, Chats, Cloud Computing oder Sharepoints: Es ist zuerst eine Frage der Glaubhaftigkeit, weniger der Effizienz, dass eine Führungskraft auch selbst digitale Werkzeuge nutzen kann und nutzt. Schließlich führt sie nicht unmaßgeblich durch ihr eigenes Verhalten. Darüber hinaus soll sie in der Lage sein, Andere zu unterstützen und aufzufordern, die Arbeitsweise zu “digitalisieren” – und zugleich auf die Risiken der digitalen Welt hinzuweisen.

Frank Wippermann

Der Autor:

Frank Wippermann, Geschäftsführender Gesellschafter der Flow Consulting GmbH, wippermann@flow.de

Um die Ausprägung dieser sieben Kompetenzen für die agil-digitale Welt
einzuschätzen, hat Flow Consulting ein Instrument entwickelt, das seit
April 2017 zur Verfügung steht. Um eine umfangreiche Validierung
durchführen zu können, wird der Selbsteinschätzungstest derzeit
kostenlos angeboten. Nach der Anmeldung erhalten Sie zunächst die
Zugangsdaten und später Ihr Ergebnis in Form eines umfangreichen
Ergebnisberichts.
Anmeldung bei: wippermann@flow.de.