Aufhebungsverträge, die in weniger als einer Woche durchgebracht werden sollen, Personalabteilungen, die im Akkord Kündigungen organisieren – was Arbeitsrechtler Kilian Friemel von der Wirtschaftskanzlei Taylor Wessing unlängst in einem Interview mit dem „Spiegel“ beschrieben hat, klingt nach einem Ausnahmezustand. „Hauptsache, raus, Hauptsache, schnell“, zitiert Friemel die Maßgabe seiner Mandanten. Die offiziellen Zahlen bestätigen: Das Kündigungs-Karussell in Deutschland dreht sich immer schneller. Laut Bundesagentur für Arbeit stieg die Zahl der Arbeitslosen zwischen Mai 2025 und Mai 2026 von 2,919 Millionen auf 2,95 Millionen; das entspricht einem Plus von 31.000 Menschen. Zudem waren laut BA im Mai 67.000 Arbeitsstellen weniger gemeldet als noch vor einem Jahr, aktuell 634.000. Der BA-Stellenindex (BA-X) – ein Indikator für die Nachfrage nach Personal in Deutschland, der neben dem Bestand an gemeldeten Arbeitsstellen auch den Zugang berücksichtigt – sank im Mai 2026 um fünf Punkte auf 100 Punkte.
In diesem Umfeld geraten Trennungsgespräche unter Druck, und damit auch diejenigen, die sie führen müssen. HR-Profis sitzen dabei zwischen den Stühlen: Sie exekutieren Entscheidungen des Managements, tragen Verantwortung für die Prozessqualität und stehen einem Menschen gegenüber, dessen Berufsleben sich gerade schlagartig verändert.
Kündigung als Kulturcheck: Was Trennungsgespräche über Unternehmen verraten
Dagmar Walker, Rechtsanwältin und Expertin für Trennungsmanagement, bezeichnet die Kündigung auf Linkedin als „Kulturcheck“, der zeigt, was eine Unternehmenskultur taugt. Ihr Befund fällt ernüchternd aus: „Die allerwenigsten Unternehmen haben einen durchdachten und etablierten Trennungsprozess. Noch schlimmer allerdings: die meisten Führungskräfte werden unvorbereitet in Kündigungsgespräche geschickt“, schreibt die Juristin.
Recruiting- und HR-Beraterin Marina Kuharić hat in jüngster Zeit drei Menschen begleitet, die aus betrieblichen Gründen entlassen wurden. Alle drei erlebten dasselbe Muster: keine Vorwarnung, kein klärendes Gespräch im Vorfeld, keine Möglichkeit zur Vorbereitung. Stattdessen ein Termin im Kalender, und dann die Nachricht. Für Kuharić ist das ein Kulturproblem: „Wie ein Unternehmen sich von Menschen trennt, sagt oft mehr über die Kultur aus als jeder Hochglanzwert auf der Karriereseite.“
Das gilt auch mit Blick auf diejenigen, die bleiben. Denn wie ein Unternehmen mit Abgängen umgeht, prägt die Wahrnehmung des gesamten Teams: Die Verbleibenden kämpfen oft mit Schuldgefühlen und wachsendem Druck. Wer aber erlebt, dass die gekündigten Kolleginnen und Kollegen respektvoll behandelt werden, vertraut dem Arbeitgeber eher und bleibt leistungsfähig.
Die häufigsten Fehler im Kündigungsgespräch
Im Gespräch selbst ist es oft die fehlende Klarheit, die den meisten Schaden anrichtet. HR-Coach Diana Roth schildert auf Linkedin einen Fall, in dem ein Vorgesetzter so um den heißen Brei herumredete, dass der Mitarbeiter die Situation nicht verstand und am Ende die Personalerin angriff, die die Nachricht überbringen sollte. „Er eierte herum wie ein Einkaufswagen mit kaputtem Rad“, schreibt Roth über den Vorgesetzten. Ihr Fazit: „Fehlende Klarheit macht Gespräche nicht menschlicher. Sie macht sie nur verwirrender.“
Genauso kontraproduktiv ist das gut gemeinte Gegenteil, also der Versuch, die Atmosphäre erst einmal mit Smalltalk aufzulockern. Executive Coach Beat Johann Märchy rät, ohne Umschweife zum Punkt zu kommen und die Botschaft in den ersten zwei Minuten auszusprechen. Auch bei der Formulierung wird er konkret: Statt „Wir haben uns entschieden“ empfiehlt er „Die Entscheidung ist gefallen“. Und er führt einen Satz auf, der unter HR-Profis berüchtigt ist und auf seiner Liste der Dinge steht, die man nie sagen sollte: „Für mich ist das auch nicht leicht.“
Noch grundsätzlicher wiegen die Fehler bei Kanal und Zeitpunkt. Nadine Wagenaar, Autorin und ehemalige HR-Managerin, beschreibt ihre eigene Kündigung, die unvermittelt in einem als „Catch-up“ getarnten Google-Meet-Termin stattfand. Als nach ihrer Vorgesetzten auch der Teamleiter und die Personalerin im Meeting auftauchten, war ihr klar, was kommt. Ihr Fazit fällt differenzierter aus, als der Anlass vermuten lässt: Nicht der Kanal sei das Eigentliche, sondern die fehlende Menschlichkeit. „Entscheidend ist, wie viel Menschlichkeit in diesem Moment steckt“, meint sie. Geblieben sei trotzdem „das Gefühl, doch nur eine Ressource gewesen zu sein, die nun nicht mehr gebraucht wird“.
Strenger zieht Juristin Dagmar Walker die Grenze. Für sie sind auch Kanal und Timing klare rote Linien: Gekündigt werde in Präsenz, nicht per Video, und „niemals am Freitag“. Wer erst dann erfährt, dass sein Job weg ist, hat ein langes Wochenende vor sich, ohne Ansprechpartner, ohne Möglichkeit zum Handeln. Auch für die Länge des Gesprächs hat Walker ein Maß: „15 bis 20 Minuten, mehr geht nicht.“
Kündigung per Video oder am Freitag: Warum Kanal und Timing rote Linien sind
Dass Kündigungen auch einigermaßen harmonisch ablaufen können, berichtet unter anderem Marvin Ronn. Der CEO der Toppeople Group beschreibt eine Trennung in der Probezeit, die trotz der Umstände versöhnlich endete. „Bei der Kündigung zeigt sich, was für ein Mensch du wirklich bist“, schreibt er. Statt böser Worte wählte er aufrichtige und professionelle, stellte die Person frei und bot Hilfe bei der Jobsuche an. Sein Maßstab: „Am Ende ist es immer noch ein Mensch und keine Nummer in deiner Firma, die da sitzt.“ Die Reaktion der betroffenen Person: Dankbarkeit.
Executive Coach Tino Fuchs hat eine ähnliche Erfahrung gemacht. Einen Tag nach einem Kündigungsgespräch erreichte ihn eine Whatsapp-Nachricht des betroffenen Mitarbeiters: „Hey, ich wollte mich nochmal für den fairen Umgang bedanken. Ich habe den Eindruck, dass dir wichtig ist, dass ich gut weiterkomme – auch wenn die Kündigung natürlich schade ist.“ Für Fuchs zählt Haltung nicht nur in leichten Zeiten, sondern „vor allem dann, wenn es schwer wird“.
Wer führt das Kündigungsgespräch – HR oder die Führungskraft?
Eine Grundsatzfrage, die in der Praxis häufig für Konflikte sorgt: Wer führt das Gespräch, HR oder die direkte Führungskraft? Berater Dietmar Scheel meint: Das Gespräch gehöre der direkten Führungskraft, nicht der Personalabteilung. „Nur sie kann auf eigene Beobachtungen und wertschätzende Aspekte zurückgreifen“, unterstreicht er in einem Post auf Linkedin.
Unstrittig ist diese Aufgabenteilung allerdings nicht. In vielen Unternehmen führen Führungskraft und HR das Gespräch gemeinsam, gerade wenn rechtliche Fallstricke drohen oder die Führungskraft selbst unsicher ist. Die Trennlinie verläuft dann weniger zwischen den Rollen als zwischen Verantwortung und Begleitung: Die Personalabteilung bereitet vor, sichert rechtlich ab und ist als Unterstützung präsent, doch die Entscheidung vertritt, wer sie getroffen hat.
Leitfaden fürs Trennungsgespräch
So nicht:
• Herumlavieren. Wer die Botschaft verschleiert, verlängert die Qual und provoziert Eskalation.
• Smalltalk als Einstieg. Die Kernbotschaft gehört in die ersten zwei Minuten.
• Kündigung per Video oder in getarnten „Catch-up“-Terminen.
• Kündigungen am Freitag. Ein langes Wochenende ohne Ansprechpartner verstärkt nur das Grübeln.
• Der Satz „Für mich ist das auch nicht leicht.“ Er rückt die eigene Betroffenheit in den Vordergrund.
• Tempo um jeden Preis. Beschäftigte brauchen einige Tage, um ein Aufhebungsangebot zu prüfen.
So ist es besser:
• Klartext von Anfang an, strukturiert, aber nicht roboterhaft.
• Die Führungskraft führt das Gespräch. HR bereitet vor, sichert rechtlich ab und begleitet.
• Persönlich und unter vier Augen, bei Bedarf mit HR als Begleitung, nicht remote.
• Gefühle zeigen ist erlaubt, solange sie nicht zur eigenen Entlastung werden. Den Betroffenen Zeit und realistische nächste Schritte mitgeben.
Sven Frost betreut das Thema HR-Tech, zu dem unter anderem die Bereiche Digitalisierung, HR-Software, Zeit und Zutritt, SAP und Outsourcing gehören. Zudem schreibt er über Recruiting und Employer Branding. Er verantwortet weiterhin die redaktionelle Planung verschiedener Sonderpublikationen der Personalwirtschaft.
