Wenn die Mitarbeitenden Transformation blockieren, dann kann das auch mit am Employer Branding liegen. Diese Aussage mag zunächst Verwirrung stiften, doch im Rahmen des Cultural Backlash wird klar, was gemeint ist. Das Phänomen des Cultural Backlash beschreibt Situationen, in denen Menschen Veränderungen blockieren oder innerlich aussteigen, weil sie die neuen Employer-Branding-Botschaften nicht mit ihrem Arbeitsalltag zusammenbringen. Wenn Arbeitgeber ihre Mitarbeitenden nicht mithilfe von Employer-Branding– und Kulturbestrebungen mit auf die Reise nehmen, dann können sie sich das beste Transformationsprogramm bauen – und es wird trotzdem scheitern.
Kulturelle Veränderungen brauchen Zeit
Der Dauerzustand der Transformation läuft in manchen Organisationen bewusst und geplant ab. In anderen eher unbewusst, weil äußere Entwicklungen sie dazu zwingen, sich ständig neu auszurichten. Oftmals bedeutet es auch, dass über Jahre hinweg kontinuierlich an Strukturen, Prozessen und Rollen geschraubt wird. Teams werden neu zugeschnitten, Aufgabenpakete verschoben, Zuständigkeiten neu sortiert. Viele Menschen erleben diesen Zustand als anstrengend. Und genau hier zeigt sich, wie tragfähig die Unternehmenskultur tatsächlich ist. Denn sie ist es, welche die Mitarbeitenden bestmöglich in Veränderungen stützt und ihnen Orientierung gibt.
Schnell eine passende Unternehmenskultur für den aktuellen Change zu kreieren, funktioniert aber auch nicht. Denn eine Kultur muss nach ihrer Entwicklung erst gedeihen. So wächst sie heran und wird resilient, um zu gegebener Zeit Transformationen oder andere anspruchsvolle Entwicklungen, ertragen zu können. Und ihr kennt den Spruch: „Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht“. Wer Kultur entwickeln will, braucht Zeit, Aufmerksamkeit und konsequente Pflege. Eine Kultur, die Veränderungen wirklich tragen kann, ist am Ende eines der wertvollsten und am schwierigsten zu kopierenden Alleinstellungsmerkmale eines Unternehmens.
Wenn Versprechen und Alltag kollidieren
Diese Erkenntnis scheint in vielen Unternehmen noch nicht angekommen zu sein. Sie reagieren auf den Dauerstress der Transformation mit neuen Botschaften. Sie überarbeiten Leitbilder, definieren Werte neu und passen ihre Karriereauftritte an. Auf den Folien und auf der Karriereseite steht dann, wofür der Arbeitgeber künftig stehen will: Agilität, Wertschätzung, Offenheit für Neues. Entscheidend bleibt jedoch, was Menschen im Alltag erleben. Ob Führungskräfte in unsicheren Phasen Orientierung geben. Ob Teams über Fehler sprechen können, ohne Angst vor Schuldzuweisungen. Ob die Zusammenarbeit gelingt, wenn Rollen und Zuständigkeiten sich verschieben.
In einer Umgebung, in der sich so viel gleichzeitig verändert, wirkt jede Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit besonders scharfkantig. Eine Arbeitgebermarke entsteht nicht auf der Karriereseite im Internet, sondern im Zusammenspiel von Führung und Mitarbeitenden im Alltag. Wenn Versprechen und erlebte Unternehmenskultur auseinanderdriften, reagiert die Organisation.
Die Transformationsforschung spricht dann von einem kulturellen Rückschlag, einem sogenannten Cultural Backlash. Es ist folglich wichtig, dass Employer Branding aus der gelebten Kultur heraus erzählt wird. Dazu gehört es auch, aktuelle Spannungen sichtbar zu machen und aufzuzeigen, wie sich eine Kultur weiterentwickeln soll, statt mit neuen Slogans über alte Muster hinwegzugehen.
Employer Branding als Kulturarbeit und Treiber gelungener Transformation
Viele Unternehmen behandeln ihr Employer Branding in dieser Situation jedoch leider oft immer noch wie ein reines Kommunikationsprojekt für das Recruiting. Solange Bewerbungen eingehen, Stellen besetzt werden und die Kennzahlen im Bewerbermanagement stimmen, gilt die Arbeitgebermarke als erfolgreich. In einer Organisation, die sich ständig verändert, greift dieser Blick jedoch zu kurz. Employer Branding entfaltet seine Wirkung erst dann, wenn es die Unternehmenskultur ernst nimmt. Es beschreibt, wofür ein Arbeitgeber in dieser Transformation stehen will, wie er mit Menschen in unsicheren Phasen umgeht und welche Art von Zusammenarbeit er fördern möchte. Wenn diese Beschreibungen nur auf Plakaten und in Videos stattfinden, ohne den Alltag zu verändern, verstärken sie die kulturelle Spannung. Wenn sie dagegen gemeinsam mit HR, Führung und Mitarbeitenden erarbeitet und gelebt werden, wird Employer Branding zu dem, was es sein kann. Kein Reklameprojekt, sondern ein Stück Kulturarbeit im Dienste der Transformation.
Was Employer Branding jetzt tun muss
Wer ein Transformationsvorhaben startet, wird selten mit einer perfekten Unternehmenskultur in diese Veränderung gehen. In der Praxis tragen viele Organisationen Brüche in sich. Werte, die gut klingen, aber im Alltag nicht überall gelebt werden. Zwischen diesen formulierten Werten und dem gelebten Alltag entstehen genau die Brüche, die Transformation erschweren, weil sie bei den Menschen im Unternehmen Widerstände auslösen. Routinen, die lange Stabilität gegeben haben, inzwischen jedoch den nächsten Schritt blockieren. Diese Brüche zu erkennen und sie darüber hinaus ehrlich anzuerkennen, statt sie zu übertünchen, ist ein wichtiger Teil der Arbeit an Kultur.
Employer Branding kann helfen, die Lernmomente im Change aufzugreifen, zu strukturieren und in eine gemeinsame Erzählung zu überführen. Eine Erzählung darüber, wofür ein Arbeitgeber in diesem Wandel stehen will und wie er mit den Menschen umgeht, welche die Veränderung tragen. Wer in HR und Employer Branding Verantwortung übernimmt, kann jedoch dafür sorgen, dass diese Kultur überhaupt wachsen kann. Die zentrale Voraussetzung dafür ist es, die Unternehmenskultur nicht als einen Nebenschauplatz von Transformation zu behandeln. Sondern vielmehr als ganz zentralen Treiber.
Autor
Kolumne: Employer Branding für KMU
Marcus Merheim ist Gründer und Geschäftsführer von hooman Employer Marketing. An dieser Stelle schreibt er regelmäßig darüber, wie Unternehmen eine glaubwürdige Arbeitgeberidentität aufbauen und im Wettbewerb um Talente bestehen können.
