Entgelttransparenz kommt in den Unternehmen immer mehr an. Allerdings vielerorts nicht als faktischer Wandel in operativen Prozessen. Vielmehr wird die Thematik zunächst als relevant in der Unternehmensleitung verankert. Das geht aus einer aktuellen Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen hervor. Demnach gibt es eine deutliche Lücke zwischen strategischer Verankerung und Umsetzung.
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Die Studie
Das Institut für Beschäftigung und Employability hat 1.013 Menschen im November 2025 befragt. 43 Prozent davon sind Teil der Unternehmensleitung, 33 Prozent Führungskräfte mit Personalverantwortung, 10 Prozent HR-Mitarbeitende und 6 Prozent kommen aus Interessenvertretungen. 53 Prozent der Befragten arbeiten in Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitenden, 23 Prozent in Organisationen mit 500-999 Beschäftigten und 24 Prozent sind in Unternehmen tätig, die mehr als 1.000 Mitarbeitende zählen.
Wo stehen die Unternehmen aktuell?
Schaut man sich den Status Quo in den Unternehmen an, so ist bei mehr als der Hälfte der Befragten das Thema Entgelttransparenz in die Unternehmensleitung eingezogen. Doch dort, wo das Thema operativ umgesetzt werden soll – nämlich im HR-Bereich –, ist es seltsamerweise bisher erst bei einem Viertel der Unternehmen angesiedelt.
Interessant ist auch: Ein Großteil der Befragten gibt zwar an, dass Gehälter im Unternehmen auf Basis klar definierter Kriterien festgelegt werden (72 Prozent), die Gehaltskriterien geschlechtsneutral (69 Prozent) und objektiv (63 Prozent) gestaltet sind und die Kriterien zur Gehaltsfestlegung für Mitarbeitende transparent zugänglich sind (60 Prozent).
Doch das muss nicht unbedingt heißen, dass die Gehälter und die dazugehörigen Kriterien auch wirklich systematisch dokumentiert und organisationsweit konsequent kommuniziert werden. Darauf verweisen auch die Studienautorinnen. Ihrer Einschätzung nach ist das in vielen Unternehmen nicht der Fall. Dies könnte für manche zum Problem werden, denn wie ein Equal-Pay-Fall Ende letzten Jahres gezeigt hat, kommt es darauf an, was vor Gericht belegt und bewiesen werden kann. Gibt es ungleiche Bezahlungen zwischen Frau und Mann bei vergleichbaren Stellen, müssen Unternehmen das begründen können.
„Objektivität ist somit vielerorts eher ein institutionelles Ideal als eine vollständig operationalisierte Praxis“, heißt es im Studienbericht zur aktuellen Lage. Das Fazit der Studienautorinnen: Aktuell liegen die klaren Stärken bei der Entgelttransparenz in der Bewusstseinsbildung und der organisatorischen Verankerung. Gleichzeitig gebe es deutliche Lücken in Prozessreife, Datenqualität und technischer Operationalisierung.
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EU-Richtlinie zur Gehaltstransparenz
Ab Mitte 2026 müssen Unternehmen in Deutschland deutlich transparenter mit Gehältern umgehen. Grundlage ist die EU-Pay-Transparency-Richtlinie, die derzeit in nationales Recht umgesetzt wird. Ziel des Gesetzes ist es, gleiche Bezahlung für gleiche und gleichwertige Arbeit durchzusetzen und Diskriminierungen, insbesondere aufgrund des Geschlechts, abzubauen. Für viele Unternehmen bedeutet das nicht nur einen Kulturwandel, sondern auch erheblichen organisatorischen Anpassungsbedarf.
Kernpunkte der Richtlinie sind:
- Gehaltsspannen: Arbeitgeber sind verpflichtet, Bewerbenden die Gehaltsspanne oder das Einstiegsgehalt offenzulegen. Inwiefern dies bereits in der Stellenanzeige geschehen soll, oder etwa erst mit dem Vertragsangebot, ist noch unklar und hängt von der deutschen Umsetzung der Richtlinie ab.
- Recht auf Auskunft: Beschäftigte erhalten das Recht, Informationen über die durchschnittliche Bezahlung von Kolleginnen und Kollegen in vergleichbarer Position einzusehen. Dieses Recht gibt es grundsätzlich auch jetzt schon mit dem bestehenden Entgelttransparenzgesetz. Doch durch die neue Richtlinie soll der Auskunftsanspruch leichter durchzusetzen sein.
- Berichtspflichten: Ab einer bestimmten Unternehmensgröße (voraussichtlich ab 100 Mitarbeitenden) entstehen Berichtspflichten zu Gehaltsstrukturen, Lohnlücken und Maßnahmen für mehr Lohngerechtigkeit.
- Sanktionen: Bei Verstößen drohen Bußgelder sowie Schadensersatzforderungen von Beschäftigten.
Kein Mehraufwand laut jedem Zweiten
Trotz dieser Lage stehen die Befragten dem Wandel recht gelassen gegenüber. Fast 50 Prozent rechnet nicht mit einem Mehraufwand, 30 Prozent mit einem geringen bis moderatem Aufwand. Dieser optimistische Ansatz, den man auf den ersten Blick als naiv ansehen könnte, lässt sich unter Umständen durch die Zusammensetzung der Befragten erklären. Eine große Mehrheit der Befragten sind Unternehmensleiterinnen und -leiter oder Führungskräfte – eben solche, die vorrangig für die strategische Verankerung zuständig sind. Nur ein kleiner Teil (10 Prozent) der Befragten sind HR-Mitarbeitende, welche die eigentliche Umsetzung vornehmen müssen.
Allein die Abfrage der Studienautorinnen zu den anfallenden Aufgaben, zeigt wie umfassend der Wandel für HR sein wird: Es braucht transparente Daten zur Analyse. Vergütungssysteme müssen angepasst, Prozesse und Strukturen gestärkt, Rekrutierung und Karrierepfade angepasst sowie die Kultur und Kommunikation als eine passende Einbettung verändert werden. Auch müssen die neuen Vorgänge rechtlich und strategisch abgesichert sein.
„Positiv bedeutet nicht naiv“
Welche Aufgaben mit der neuen Richtlinie einhergehen, ist den meisten durchaus klar: 60 Prozent sehen es als Herausforderung, Vergleichsdaten zugängig zu machen, da Gehalts- und Karrierezuordnungen vielerorts nicht strukturiert dokumentiert werden. Um verschiedene Vergütungskennzahlen zu erstellen, braucht es geeignete HR-Analytics-Systeme und strukturierte Dateninfrastrukturen. Rund 60 Prozent der befragten Unternehmen müssen solche Systeme erst aufbauen. Ebenfalls 60 Prozent glauben, dass Führungskräfte mit kritischen Fragen zur Gehaltsgerechtigkeit konfrontiert werden – und darauf vorbereitet werden müssen.
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Laut der Studie ist das vielen bewusst. „Positiv bedeutet nicht naiv“, sagt Anna-Maria Ogermann, eine der Studienautorinnen. „Die Unternehmen erkennen die Herausforderungen klar an. Die positiven Bewertungen beziehen sich weniger auf den operativen Aufwand als auf die grundsätzliche Richtung der Richtlinie.“ Dabei sehe vor allem HR sehr konkret, was es bedeutet, bestehende Systeme zu überprüfen, historisch gewachsene Strukturen offenzulegen und neue Prozesse zu etablieren.
Wie unfaire Gehälter entstehen, ist den meisten klar
Auffällig ist aber auch: Nicht nur HR ist sich darüber bewusst, wie die vielerorts uneinheitlichen Gehälter entstehen. „Für uns war überraschend, wie klar und selbstkritisch Unternehmen in der Befragung systematische Ursachen von Pay Gaps benennen“, sagt Ogermann. Als solche wurden unter anderem historisch gewachsene Strukturen, subjektive Einschätzungen, Marktmechanismen oder informelle Routinen genannt – und das nicht nur als Einzelfälle. „Das zeigt ein bemerkenswert hohes Problembewusstsein.“
Doch Bewusstsein heißt eben nicht, dass man das Problem auch angeht. Das haben zuvor auch andere Umfragen gezeigt. Anfang 2025 hat die „WTW Pay Transparency Survey“ ergeben: Fast die Hälfte der befragten Unternehmen hat zwar die Verantwortung für Entgelttransparenz ganz oben in der Unternehmensführung verankert, doch fast genauso viele sträuben sich dagegen, Gehaltsspannen im Recruiting sichtbar zu machen. Zudem gaben damals zwei von fünf Befragten an, dass ihre Vergütungsprogramme noch nicht auf Transparenz ausgerichtet seien und noch überarbeitet werden müssten. Viele Unternehmen verfügten zudem nicht über eine klare Jobarchitektur oder abgestufte Stellenbewertung.
Eine Umfrage von Kienbaum vom März 2025 kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. 80 Prozent der befragten Unternehmen erachten Entgelttransparenz zwar als relevant, doch nur 16 Prozent haben die damalige Gehaltsrunde genutzt, um die Entgeltlücke aktiv zu reduzieren. Laut den Kienbaum-Expertinnen und -Experten fehle es in vielen Unternehmen an einer sauberen Definition von „gleichwertiger Arbeit“ im Sinne der Richtlinie oder an belastbaren Berechnungen zur Entgeltlücke.
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Darauf sollten Unternehmen bei der Umsetzung der Richtlinie achten
- Unternehmen sollten frühzeitig datenbasierte und analytische Grundlagen schaffen, um Pay Gaps valide identifizieren und zukünftige Berichtspflichten erfüllen zu können. Ohne zuverlässige Datenstrukturen ist eine rechtskonforme Umsetzung ebenso wenig möglich wie eine glaubwürdige interne Kommunikation.
- Es ist notwendig, Vergütungssysteme zu harmonisieren und objektive Kriterien verbindlich zu verankern, um zufalls- oder verhandlungsbedingte Abweichungen zu minimieren. Die Richtlinie verlangt nicht nur Transparenz, sondern auch Konsistenz; Unternehmen sollten daher ihre Vergütungslogik als Ganzes überprüfen.
- Verantwortlichkeiten und Kompetenzträger sollen klar definiert werden. Dies umfasst sowohl die Benennung von Ansprechpersonen als auch die Qualifizierung von Führungskräften, die als zentrale Akteure in transparenzorientierten Vergütungsprozessen agieren.
- Es empfiehlt sich der Aufbau einer offenen und fairnessorientierten Unternehmenskultur, die Vergütung nicht als Tabu-, sondern als Diskurssystem begreift. Kultur und Kommunikation entscheiden maßgeblich darüber, ob Transparenz Vertrauen stärkt oder Konflikte verschärft.
- Unternehmen sollten die Richtlinie strategisch nutzen, um ihre Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Fair Pay kann – insbesondere für jüngere Generationen – ein wesentliches Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb um Talente sein.
(Quelle: Jutta Rump und Anna-Maria Ogermann, Institut für Beschäftigung & Employability)
Lena Onderka ist redaktionell verantwortlich für den Bereich Employee Experience & Retention – wozu zum Beispiel auch die Themen BGM und Mitarbeiterbefragung gehören. Auch Themen aus den Bereichen Recruiting, Employer Branding und Diversity betreut sie. Zudem ist sie redaktionelle Ansprechpartnerin für den Deutschen Human Resources Summit.
