Warum reichen die bisherigen Instrumente der Mitarbeiterführung nicht mehr aus? Schließlich arbeitet man doch längst mit Personalakten und Payroll-System; Mitarbeitergespräche werden mindestens einmal im Jahr geführt, Ziele vereinbart, Boni verhandelt und Weiterbildungsmaßnahmen festgelegt. Wozu genau also ein neues HR-System? Diese und weitere Fragen wird sich ein verantwortungsbewusster Betriebsrat stellen.
Darüber hinaus sorgt sich die Arbeitgebervertretung um den Schutz der Personalinformationen, vor allem, wenn das HR-System aus der Cloud bezogen werden soll: Was bedeutet es für die Mitarbeiter in der Praxis, wenn ihre Daten nicht mehr nur in der Personalakte und dem Payroll-System gespeichert sind? Welche Daten werden überhaupt wozu erhoben und welche Prozesse in welchem Umfang digitalisiert? Das muss der Betriebsrat wissen, bevor er der Softwareeinführung zustimmen kann und damit quasi konstatiert, dass er das System für unbedenklich im Sinne der Datenschutzbestimmungen hält.
Mitbestimmung beginnt vor dem Kaufvertrag
Immer wieder sind die Projektteams auf derartige Fragen nicht umfassend genug vorbereitet, weiß der Mitbestimmungsexperte Marco Holzapfel. Bei der Einführung von HR-Systemen, vor allem solchen aus der Cloud, seien insgesamt drei Perspektiven der Betriebsratsbeteiligung zu beachten: „erstens der Datenschutz, zweitens die technische Einrichtung und eine gegebenenfalls damit verbundenen Leistungs- und Verhaltenskontrolle, drittens die Prozessebene, beispielsweise die Umsetzung von Beurteilungskriterien.“
Holzapfel empfiehlt, den Betriebsrat so früh wie möglich, also noch vor der Unterzeichnung des Kaufvertrags, „prozessual sowie inhaltlich“ über das Vorhaben zu informieren und ihn an der Planung zu beteiligen. Aber „gerade im agilen Kontext“ würden heute oft Kaufentscheidungen getroffen, bevor der Bedarf im Detail festgestellt und die zu verändernden Prozesse definiert seien. Die Folge: Das Projektteam kann den Betriebsrat anfangs nur über das WAS und WIESO informieren, aber noch nicht darüber, WIE die künftigen Prozesse im Detail aussehen werden. Umso wichtiger ist es, den Grad der Transparenz auf ein Maximum zu erhöhen.
IT-affine Betriebsräte verstehen das Thema
Das gilt auch beim Sportartikelhersteller Puma. Dessen Global Director Human Resources, Dietmar Knoess, weiß, dass Mitbestimmung keineswegs bedeuten kann, vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden. „Damit verletzt man nicht nur gesetzliche Vorgaben, sondern auch persönliche Befindlichkeiten“, erläutert er: „Der Betriebsrat sollte frühzeitig in die Überlegung einbezogen werden. Es ist uns sehr wichtig, dass wir einen offenen und konstruktives Austausch mit dem Betriebsrat haben. Nur so können wir zusammen Projekte erfolgreich umsetzen.“
Knoess hat mit seinem Team vor zwei Jahren innerhalb von sieben Monaten mit Workday eine neue Cloud-basierte HR-Software eingeführt. Bereits ein halbes Jahr vorher hatte er begonnen, die neuralgischen Punkte mit dem Betriebsrat zu diskutieren. „Wir haben ein konstruktiv-kritisches Verhältnis zueinander“, berichtet der Personalchef, „das heißt, der Betriebsrat winkt zwar nicht alles durch, ist aber bereit, erst einmal zuzuhören und ist neuen Themen gegenüber schon aufgeschlossen.“ Außerdem seien die Mitglieder größtenteils IT-affin: „Das ist Segen und Fluch zugleich; denn zum einen verstehen sie, wovon wir reden – zum anderen sind sie unsere größten Kritiker, gerade wenn es um das Thema Datenschutz geht. Sie sind berufsbedingt einfach skeptisch und das ist auch gut so.“
Immerhin habe es sofort eine Basis der Verständigung gegeben, und es sei nie um persönliche Befindlichkeiten gegangen, sondern immer um die Sache, beteuert Knoess. Erschwert worden sei die Abstimmung mit dem Betriebsrat jedoch dadurch, dass es zu Beginn des Projekts noch nichts gegeben habe, was er den Arbeitnehmervertretern habe zeigen können: „Wir mussten ja erstmal die Prozesse weltweit abstimmen; nach mehr als der Hälfte der Projektlaufzeit konnten wir das Live-System dann endlich vorzeigen.“
Um soviel Transparenz wie möglich zu demonstrieren, griff Knoess zu einer eher ungewöhnlichen Maßnahme: „Wir haben den Betriebsratsvorsitzenden zur Basisschulung eingeladen, und er ist auch gekommen.“ Anhand eines vom Anbieter bereitgestellten Beispielunternehmens konnten die Schulungsteilnehmer, also auch der Betriebsrat, schon einmal ein Gefühl für das System entwickeln und sehen, welche Daten und Prozesse verwendet werden würden.
Cloud ist erst einmal ein schwieriges Thema
Auch die Datenschutzfrage kam rechtzeitig auf den Tisch. „Cloud ist zunächst ein schwieriges Thema, vor allem wenn der Anbieter aus den USA kommt“, räumt Knoess ein. Allerdings habe er den Betriebsrat überzeugen können, dass kein Weg an der Cloud vorbeiführe: „Die Frage ist nicht, ob, sondern wann sie kommt.
Teilweise entkräften konnte Knoess die Datenschutzbedenken durch den Verweis darauf, dass der Softwarelieferant das Hosting für seine europäischen Kunden in Dublin und Amsterdam anbietet. Allerdings wollte er auch nicht verschweigen, dass es kompliziert werden kann, wenn in einem globalen Unternehmen wie PUMA SE Manager in den USA auf Daten ihrer Mitarbeiter in Europa zugreifen können – auch wenn dieser Zugriff dann in der Regel nur eingeschränkte und klar abgestimmte Berechtigungen umfasst. Außerdem sitzt der Support des Anbieters unter anderem auch in den USA: „Wir haben es aber vertraglich so hinbekommen, dass es hier keinen Automatismus gibt, sondern der Zugriff nur mit unserer Zustimmung passieren darf.“
Datenschutzkonzept mit DSGVO und BDSG
Kommunikation und Transparenz sind offenbar tatsächlich die geeigneten Mittel, um das Misstrauen der Betroffenen zu zerstreuen. Wie Holzapfel resümiert, gilt das auch im Hinblick auf datenschutzrechtliche Fragestellungen wie das Rollen- und Zugriffskonzept. Die Zusicherung, dass das Datenschutzkonzept des Anbieters DSGVO und BDSG berücksichtigt, mindert die Skepsis der Betroffenen spürbar. Aber das Projektteam sollte auch proaktiv Antworten auf folgende Fragen vorbereiten: „Was ist das Ziel der Softwareeinführung? Welche Interessen sollen – aus Perspektive der Mitarbeiter und der Führungskräfte – verfolgt werden? Wie sehen das Konzept und der Umfang der Systemeinführung aus? Und welche HR-Prozesse sollen digitalisiert werden?“
Gefragt sind also ein fokussiertes Stakeholder-Management und eine strukturierte Kommunikation von Seiten des HR-Teams. „Wenn es bei einer Softwareeinführung Schwierigkeiten gibt, liegt das zu etwa 20 Prozent an einer unterschiedlichen Auslegung der gesetzlichen Grundlage und Paragraphen“, ergänzt Holzapfel, „und in zehn Prozent der Fälle gibt es Störungen auf der Beziehungsebene, aber in der deutlichen Mehrzahl sind die Herausforderungen inhaltlicher Natur: Der gegenseitige Zugriff auf die nötigen Informationen fehlt, und deshalb können die beiden Seiten ihre legitimen Interessen nicht verfolgen beziehungsweise übereinanderlegen.“
Kurze Checkliste für HR-Teams
In einer kurzen Checkliste hat der Experte für betriebliche Mitbestimmung die wichtigsten Punkte zusammengefasst, die das Projektteam berücksichtigen sollte, wenn es kooperativ mit dem Betriebsrat zusammenarbeiten möchte:
- Entscheidend ist der „Erstkontakt“. Das Thema muss sorgfältig vorgestellt und moderiert werden. Im Vordergrund sollte nicht die Software als Selbstzweck, sondern das WAS und WIESO des Vorhabens zur Digitalisierung stehen.
- Soll die Konfiguration und Implementierung in einem agilen Projekt-Setup erfolgen, empfiehlt es sich, dazu ein gesondertes Vorgehensmodell mit dem Betriebsrat abzustimmen. Als erfolgreich hat sich hier eine befristete Vereinbarung zwischen den Betriebsparteien erwiesen. Sie regelt unter anderem den räumlichen und zeitlichen Rahmen für die Sprints zur Konfiguration. Die Betriebsparteien können so die operativen Auswirkungen und Umsetzungsmöglichkeiten gemeinsam bewerten. Das Instrument Betriebsvereinbarung regelt also zunächst den Weg der Einführung und nicht – wie sonst üblich – die Anwendung nach vollständiger Implementierung. Dies erfolgt erst, wenn die finale Konfiguration steht.
- Inhalte hinsichtlich des Datenschutzes müssen umfassend adressiert werden – nicht nur bei Cloud-Software und US-Anbietern.
- Last, but not least ist es meist von Vorteil, wenn die Projektverantwortung im Inland liegt. Die Akteure kennen sich oft persönlich und haben bereits ein Modell für die Zusammenarbeitsmodell. Aber falls das nicht geht? „In diesem Fall ist zu klären, wie der Betriebsrat als nationaler Stakeholder prozessual und inhaltlich in den internationalen Projektkontext eingebunden wird“, rät Holzapfel.
Die Gespräche mit dem Betriebsrat nicht ernst zu nehmen ist nach Ansicht des Mitbestimmungs-Lotsen ein fataler Fehler. Als sinnvoll habe es sich erwiesen, ein Management-Mitglied beziehungsweise den Projekt-Sponsor in die Stakeholder-Kommunikation aufzunehmen. Gerade in großen Organisationen, in denen die Verantwortung auf viele Schultern verteilt ist, sollte es jemanden geben, der als Person uneingeschränkt für das Vorhaben steht.
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