Wie finden Unternehmen die richtige Balance zwischen Fixgehalt und variablem Anteil für ihre Vertriebsmitarbeitenden? Welche Faktoren entscheiden darüber, ob ein Vergütungssystem tatsächlich effizient ist? Das beleuchten wir im Folgenden näher.
Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter denken nicht immer nur in Zahlen, sondern auch in Erfolgen. Für viele von ihnen ist es wichtig, einen neuen Kunden gewonnen zu haben, mitunter wichtiger, als einen bestimmten Betrag auf dem Konto zu sehen.
Unternehmen sollten daher nicht allein auf monetäre Anreize setzen. Auch andere Arten der Anerkennung, etwa kleine Wettbewerbe innerhalb des Teams, die Erfolge sichtbar machen, können starke Motivatoren sein. Dennoch müssen auch die monetäre Vergütung und das Anreizsystem stimmen.
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Grundprinzipien einer guten Vertriebsvergütung
- Motivation entsteht durch monetäre und nicht monetäre Anreize.
- Pay-Mix variiert nach Rolle:
– Hunter (Neukunden): 60/40 oder 50/50 und
– Farmer (Bestandskunden): 80/20 oder 70/30. - Umsatz ist nicht die einzige Messgröße; Gewinnmarge oder andere Komponenten können ebenso herangezogen werden.
- Klare, einfache Zielvereinbarungen sind effektiver als komplexe Systeme.
Unterschiedliche Rollen – unterschiedlicher Pay-Mix
Ein wichtiges Kriterium, um die Motivation der Vertriebsmitarbeitenden hochzuhalten, ist derpassende Pay-Mix. Denn: Ist der variable Anteil zu gering, beispielsweise unter 20 Prozent, bietet er für die Mitarbeitenden keinen Anreiz und hat somit keine oder kaum eine Steuerungsfunktion. Ein ausgewogener Mix aus fixem und variablem Gehalt sorgt dagegen für Motivation und Anreize, Leistung zu bringen und Umsatz zu erzielen.
Um den Pay-Mix festzulegen, sollten Unternehmen die Rollen ihrer Vertriebler im Blick haben. Müssen diese insbesondere neue Kunden akquirieren – sind sie also sogenannte Hunter –, oder pflegen sie bestehende Kundenbeziehungen wie die sogenannten Farmer? Das Geschäft für Letztere ist meist etwas einfacher als das der Hunter, da sie auf einen festen Kundenstamm zurückgreifen können. Daher empfiehlt es sich, für die Farmer eine höhere fixe Vergütung und einen geringeren variablen Anteil festzulegen, etwa in einem Pay-Mix von 80/20 oder 70/30. Bei den Huntern, den Kundeneroberern, sollte dieser bei 60/40 oder 50/50 liegen.
Auch der Schwellenwert (Threshold), also die Mindestquote, ab der Vertriebsmitarbeitende überhaupt Provision erhalten, sollte variieren. Für Farmer hat sich bewährt, dass sie ab Erfüllung von 80 bis 90 Prozent der vereinbarten Quote Provision bekommen. Aufgrund des schwierigeren Geschäfts sollte der Threshold bei Huntern schon bei 50 bis 60 Prozent liegen.
Damit die Motivation der Mitarbeitenden auch bestehen bleibt, wenn sie ihre Quote schon erfüllt haben, können Unternehmen zusätzliche Boni für Übererfüllung gewähren. Diese sollten aber nicht greifen, wenn nur knapp über 100 Prozent geleistet werden, sondern erst etwa ab einer Quote von 110 Prozent.
Messgrößen beachten
Für die Quote ziehen viele Unternehmen den Umsatz als Messgröße heran. Das kann funktionieren, kann aber auch problematisch sein, denn der Umsatz sagt wenig über die tatsächliche Profitabilität aus. Das liegt daran, dass Produkte unterschiedliche Gewinnmargen haben. Daher empfiehlt es sich, dass das Management bei der Festlegung der Quote die Finanzabteilung zurate zieht. Gemeinsam können sie klären, wie viel Gewinn vom Umsatz eines bestimmten Produkts, das der Vertriebler verkauft, überhaupt übrig bleibt. Dann muss geprüft werden, wie viel das Unternehmen bereit ist, davon an das Vertriebsteam abzugeben.
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Häufige Fehler bei Sales Compensation
- unpassender Mix aus fixer und variabler Vergütung
- Fokus nur auf Umsatz statt auf Marge
- zu komplexe Zielsysteme
- kurzfristige Anreize ohne Bezug zur Strategie
Um nicht nur auf den Umsatz zu setzen, können Unternehmen auch weitere Zielkomponenten mit den Vertriebsmitarbeitenden vereinbaren, etwa eine bestimmte Anzahl neu gewonnener Kunden, einen definierten Absatz eines Produkts oder auch den Marktanteil. Hierbei ist jedoch zu empfehlen, nicht zu viele Zielgrößen zu definieren, sondern sich wenige – etwa drei – herauszusuchen, die zur Unternehmensstrategie passen. Ein System mit zu vielen Zielkomponenten könnte dazu führen, dass die Vertriebsmitarbeitenden nur einige erfüllen, und zwar die, die sie am besten erreichen können.
Fazit
Der richtige Pay-Mix, gepaart mit klaren Zielkomponenten und einer Mischung aus finanziellen und emotionalen Anreizen, kann für mehr Umsatz und ein motiviertes Vertriebsteam sorgen. Allerdings sollte jedes Unternehmen seine Sales Compensation auch immer auf seine individuelle Strategie und Ziele zuschneiden.
Kirstin Gründel beschäftigt sich mit den Themen Compensation & Benefits, Vergütung und betriebliche Altersvorsorge. Zudem kümmert sie sich als Redakteurin um das Magazin "Comp & Ben". Sie ist redaktionelle Ansprechpartnerin für das Praxisforum Total Rewards.
