„Vielen Diversity Managern fällt es schwer, eine nachhaltige Wirkung zu entfalten“

Personalwirtschaft: Frau Lutz, Sie sind Initiatorin des Impact of Diversity Awards (IOD), mit dem Persönlichkeiten und Projekte ausgezeichnet werden, die Diversity, Equity & Inclusion (DEI) in Unternehmen vorantreiben. Welche Trends haben Sie bei den Einreichungen in diesem Jahr gesehen?
Barbara Lutz: KI und Diversität war ein klares Trendthema bei den Einreichungen. Fast jede dritte Einreichung hat sich damit beschäftigt. Alicare (ein ambulanter Pflegedienst, Anm. d. Red.) hat sich beispielsweise mit einem Projekt beworben, mit dem sie mittels KI Biases in den Prozessen ihrer Krankenpflege abfedern. Dass sich so viele Diversity Manager auf die KI-Transformation fokussieren, ist zwingend notwendig.

Warum?
Wenn wir die KI-Entwicklung den IT-Abteilungen und Finance überlassen, werden wir keine KI-Programme haben, die inklusiv sind. Denn dann wird nur die Perspektive einer bestimmten Gruppe – meist Männer mit einer Affinität zu Zahlen und Tech – berücksichtigt. Stattdessen sollten dabei unterschiedliche Perspektiven einbezogen werden. Diversity Manager und Managerinnen haben jetzt die Chance, an den Programmen mitzuschreiben und darauf hinzuweisen, dass die KI mit Daten trainiert werden muss, die möglichst keinen Bias haben. Wenn ich fertige Programme kaufe, sind sie meist biased by definition.

Inwiefern?
Beim Recruiting beispielsweise könnten KI-Systeme bestimmte Personengruppen automatisch aussortieren – etwa solche, ohne gerade Lebensläufe. Ein weiteres Beispiel: Bei der Kreditvorgabe kann die KI bestimmte Menschen benachteiligen. Wenn dies erstmal geschehen ist, dann ist es wahnsinnig schwierig, diese Programme nachzujustieren.

Welche weiteren Schwerpunkte im DEI Management haben Sie wahrgenommen?
Demokratie, Bildung und Haltung wareen als Themenkomplex auch Themen, mit denen sich viele Unternehmen beschäftigt haben. Das hat meiner Meinung nach viel mit der politischen und gesellschaftlichen Polarisierung zu tun, die wir aktuell in Deutschland sehen. Es gibt das klare Bewusstsein, dass wir wieder in den Dialog kommen und vernünftig miteinander diskutieren müssen. Denn dieser Austausch verschiedener Meinungen macht eine Demokratie aus. Drittens sehen wir, dass immer mehr Unternehmen Diversity strukturell und systematisch angehen.

Wie genau meinen Sie das?
Diversity Management wird in die täglichen Prozesse integriert und mit Zahlen, Daten, Fakten weiterentwickelt. So ist es weniger entkoppelt von der Organisation, sondern vielmehr ein Teil davon. Die klassische PR-getriebene Diversitätswelt ist dahingegen zurückgegangen.

Im vergangenen Jahr hatte es Druck vom US-amerikanischen Präsidenten Donald Trump auf das DEI-Management gegeben. Auch hierzulande werden rechtsradikale Ansichten populärer. Zunächst wurde dies als Bedrohung fürs DEI Management angesehen.
Das stimmt. Und an der einen oder anderen Stelle war es das auch. Aber es hat auch Stilblüten beseitigt. Unternehmen, die Diversity ernst meinen, treiben DEI Management weiterhin voran. Die meisten haben Wege gefunden, um nicht „die eine Diversity-Abteilung“ zu haben, sondern im Unternehmen Diversity-Management strukturell zu verankern – also in jeder Abteilung Prozesse danach auszurichten. Gleichzeitig haben die vergangenen Monate gezeigt: Diversitätsmaßnahmen haben nichts mit Wokeness zu tun. Wir hatten zuvor teilweise eine Vermischung, die ich so nicht mehr viel sehe. Dennoch glaube ich, dass diese positive Entwicklung vielerorts eher eine Erkenntnis aus dem Inneren der Organisation heraus war.

Warum?
Man hat mit der Zeit festgestellt, dass Unternehmen viel Geld für Maßnahmen ausgeben, die sich aber nicht wirklich auf Diversity-Ziele auswirken. Hier wird in Zeiten der Wirtschaftskrise, in der fast alle Unternehmen Kosten sparen müssen, genau hingeschaut. Die Unternehmen haben ganz klar auf den Prüfstand gestellt: Was bringt tatsächliche Effekte und was funktioniert nicht? Diese Entwicklung sehen wir schon seit Beginn der aktuellen Wirtschaftskrise im Jahr 2023, sie hat sich durch die Debatte in den USA aber beschleunigt.

Das heißt, was zunächst als „DEI Backlash“ bezeichnet wurde, war doch nicht so negativ?
Prozesse und Programme zu hinterfragen, ist immer sinnvoll und führt häufig zu einer Verschlankung und Fokussierung. Und es bietet die Chance, Prozesse fairer und inklusiver zu gestalten. Laut unseren Einreichungen denken viele Unternehmen und Initiativen aktuell weniger in Ideologien und dafür deutlich pragmatischer und ergebnisorientierter.

Wo könnte DEI-Management in Deutschland Ihrer Einschätzung nach noch besser werden?
Was wir oft erleben: Es gibt fantastische Persönlichkeiten, die versuchen, das Thema in den Unternehmen voranzutreiben. Sie sind aber Einzelkämpfer, weil sie nicht die Möglichkeit haben, ihre Arbeit strukturell zu verankern, sondern als Zusatzfunktion, die etwas außen steht, gesehen werden. Sie stecken oft viel Energie in ihr Tun, ohne dass es nachhaltig etwas bewirkt. Zusätzlich brauchen sie die Unterstützung des Vorstands, der DEI als Teil der Strategie sieht.

Warum können die DEI Manager so nichts Nachhaltiges bewirken?
Weil so Diversity im Unternehmen nur mitgedacht wird, wenn die Belegschaft von den Diversity-Managern daran erinnert wird. Sollten die Diversity-Verantwortlichen das Unternehmen verlassen, bricht das ganze Diversity Management zusammen. Es würde dahingegen weiterlaufen, wenn es strategisch verankert und Teil der Unternehmenssysteme geworden ist.

Wo gibt es beim DEI-Management noch Nachholbedarf?
Vielen Diversity Managern fällt es schwer, aus der eigenen Rolle herauszukommen und eine nachhaltige Wirkung zu entfalten. Sie fokussieren sich oftmals auf ihre eigene Betroffenheit und bauen ihre Arbeit dann sehr stark auf den einen Diversity-Schwerpunkt auf. Sie sollten sich stattdessen regelmäßig fragen: Welche Communitys haben wir auf dem Schirm und welche nicht? Beim IOD beispielsweise haben wir eine Einreichung der Initiative Asiazensus, die sich mit einer bisher sehr wenig bis gar nicht im Fokus stehenden Gruppe beschäftigt: der asiatischen Diaspora in Deutschland. Die Gruppe ist relativ groß und statistisch total unterrepräsentiert.

Lena Onderka

Lena Onderka ist redaktionell verantwortlich für den Bereich Employee Experience & Retention – wozu zum Beispiel auch die Themen BGM und Mitarbeiterbefragung gehören. Auch das Thema Diversity betreut sie. Zudem ist sie redaktionelle Ansprechpartnerin für den Deutschen Human Resources Summit und das HR Forum Banking.