Pay for Performance: EU-Richtlinie zwingt zum Umdenken

Deutsche Arbeitgeber stehen infolge der EU-Entgelttransparenzrichtlinie heute zunehmend unter Druck, ihre Gehaltsentscheidungen als fair und nachvollziehbar zu belegen. Zudem verfügen Betriebsräte bereits heute über weitreichende Mitbestimmungsrechte bei den Vergütungsgrundsätzen. Vor diesem Hintergrund lohnt sich ein genauer Blick auf eines der gängigsten Instrumente im Reward-Werkzeugkasten: Pay for Performance. Laut Daten von Ravio aus der europäischen Tech-Branche bauen 86 Prozent der Unternehmen mittlerweile leistungsbezogene Anpassungen in ihre Gehaltsüberprüfungen ein, und die überwiegende Mehrheit von ihnen, nämlich 93 Prozent, setzt dabei auf Erhöhungen des Grundgehalts.

Warum erzeugt Pay for Performance ein Fairnessproblem?

Auf den ersten Blick klingt das nach einer guten Führung und einer soliden Bindungspolitik, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu belohnen, die tatsächlich liefern. Doch die Belege dafür, wie gut das in der Praxis wirklich funktioniert, sind deutlich dünner, als die weite Verbreitung dieser Praxis vermuten lässt.

Die zentrale Frage ist nicht, ob Leistung das Gehalt beeinflussen sollte. Die meisten Reward Leader stimmen dem grundsätzlich zu. Die eigentliche Frage ist, ob Mitarbeitende den Prozess, wer was bekommt, als fair empfinden, denn die Kosten für einen als unfair empfundenen Prozess sind hoch. Mitarbeitende, die ihre Gehaltsüberprüfung als fair empfinden, verlassen das Unternehmen mit einer Wahrscheinlichkeit von 25 Prozent innerhalb von zwölf Monaten. Bei Mitarbeitenden, die sie als unfair empfinden, liegt dieser Wert mit 44 Prozent fast doppelt so hoch, wie eine Analyse von Ravio zeigt.

Eine dänische Studie mit 300.000 Beschäftigten ergab, dass Menschen, die nach Pay-for-Performance-Systemen entlohnt werden, häufiger (+5,7 Prozent) Antidepressiva benötigen als jene mit festem Gehalt. Die Untersuchung von Marsh geht noch weiter: 90 Prozent der Personalverantwortlichen räumen ein, dass ihre Leistungsbeurteilungen gar keine verlässlichen Erkenntnisse über die tatsächliche Leistung liefern. Unternehmen betreiben damit ein System, das Menschen unter Druck setzt und sich dabei auf Bewertungen stützt, denen selbst die Verantwortlichen, die es anwenden, nicht wirklich vertrauen.

Warum scheitern leistungsbezogene Gehaltserhöhungen als Anreiz?

Vergütungsberater Matt McFarlane brachte unlängst einen Punkt zur Sprache, der deutsche Reward-Teams aufhorchen lassen sollte: Leistungsbezogene Gehaltserhöhungen, also die kleinen jährlichen Aufschläge, die an eine Leistungsbewertung geknüpft sind, verändern das Verhalten nur selten. Eine Erhöhung von zwei bis fünf Prozent ist leicht zu gewähren und ebenso leicht wieder vergessen. Hinzu kommt, dass sich der Effekt verstärkt, denn wer drei Jahre in Folge die Bestnote erhält, während eine Kollegin oder ein Kollege mit vergleichbarer Leistung schlechter bewertet wird, sorgt für eine dauerhafte Gehaltslücke, die sich zunehmend schwer erklären lässt. Genau diese Art von Lücke soll die EU-Entgelttransparenzrichtlinie aufdecken.

McFarlane schlug eine Alternative vor, nämlich, die Grundgehälter innerhalb der Gehaltsbänder relativ konstant zu halten und die Anerkennung von Leistung vollständig vom Grundgehalt zu trennen. Gewinnbeteiligungen, freiwillige Boni, bezahlte Sabbaticals oder Programme zur kollegialen Anerkennung honorieren ein starkes Jahr, ohne die Gehaltsstruktur dauerhaft zu verzerren. Einmalige Zahlungen lassen sich flexibel an die Leistung anpassen, während eine Erhöhung des Grundgehalts praktisch nie wieder zurückgenommen werden kann.

Dieser Unterschied wiegt in Deutschland schwerer als in den meisten anderen Ländern, denn Betriebsräte verfügen in der Regel über Mitbestimmungsrechte bei den Vergütungsgrundsätzen. Das bedeutet, dass jedes leistungsbezogene Vergütungssystem auf Kriterien beruhen muss, die sich erklären und rechtfertigen lassen. Eine flachere Grundgehaltsstruktur mit klar geregelter variabler Vergütung lässt sich gegenüber dem Betriebsrat deutlich leichter begründen als eine Bewertungsmatrix, die auf dem Ermessen einzelner Führungskräfte beruht.

Wie gut ein Ansatz funktioniert, hängt von der Unternehmensgröße ab. In kleineren Organisationen können freiwillige Boni gut funktionieren. Ab einer gewissen Größe werden strukturierte Systeme notwendig.

Wie lassen sich Verzerrungen in der Leistungsbewertung reduzieren?

Der Impuls, Pay for Performance über Bewertungsskalen, Kalibrierungsrunden und Leistungsmatrizen zu formalisieren, entsteht meist aus einem guten Grund, nämlich dem Wunsch, Verzerrungen durch Führungskräfte mithilfe klarer Strukturen zu verringern. Strukturen allein beseitigen Verzerrungen jedoch nicht vollständig. Sichtbarkeitsverzerrung ist gut belegt und betrifft Frauen im Arbeitsalltag überdurchschnittlich oft. Damit ist gemeint, dass Mitarbeitende, die für die Führungsebene präsenter sind – das sind häufig jene, die keine Elternzeit genommen haben oder überwiegend im Büro statt remote arbeiten –, günstiger bewertet werden als solche, die weniger sichtbar sind.

Wie gut ein Ansatz funktioniert, hängt stark von der Größe des Unternehmens ab. In kleineren Organisationen können freiwillige Boni gut funktionieren, weil die Führungsebene direkten Einblick in den Beitrag jeder einzelnen Person hat. Ab einer gewissen Größe geht diese Sichtbarkeit verloren, sodass strukturierte Systeme mit klaren Bewertungsskalen, abteilungsübergreifenden Kalibrierungsrunden und 360-Grad-Feedback notwendig werden, um die Verzerrungen aufzufangen, die informelles Ermessen mit sich bringt.

Ein Leistungsvergütungssystem, das auf vagen Bewertungen und dem Ermessen einzelner Führungskräfte beruht, wird früher oder später zum Risiko.

Individuelle Leistungsvergütung birgt zudem ein Risiko, das leicht übersehen wird: Sie kann die Zusammenarbeit im Team stillschweigend untergraben. Wenn Ihre Entwicklungs- oder Produktionsteams auf Zusammenarbeit angewiesen sind, wirkt ein System, das ausschließlich die individuelle Leistung der Mitarbeitenden belohnt, Ihrer Unternehmenskultur entgegen.

Welchen Handlungsdruck schafft die EU-Entgelttransparenzrichtlinie?

All das ist keine Absage an Pay for Performance. Es geht vielmehr darum, genau zu klären, wofür es eigentlich stehen soll. Wie Figen Zaim von Olivier Reward Consulting es ausdrückt: „Klare Gründe hinter Entscheidungen und die konsistente Anwendung dieser Gründe minimieren den Einfluss persönlichen Ermessens.“ Vergütung bietet weit mehr Hebel als das reine Gehalt, um Beiträge wirksam anzuerkennen. Fazit Für deutsche Reward-Teams ist diese Präzision längst keine Kür mehr. Zwischen den Anforderungen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie an die Vergütungskriterien und den bestehenden Mitbestimmungsrechten der Betriebsräte bei Vergütungsgrundsätzen wird ein Leistungsvergütungssystem, das auf vagen Bewertungen und dem Ermessen einzelner Führungskräfte beruht, früher oder später zum Risiko.

Unternehmen, die sich dies bewusst machen und das Problem richtig angehen, definieren zunächst klar, was Leistung für sie bedeutet, bevor sie einen Mechanismus wählen. Darüber hinaus trennen sie das laufende Grundgehalt konsequent von einmaligen Anerkennungen, und sie verankern Kalibrierung in jedem System, das groß genug dafür ist. Pay for Performance kann somit weiterhin ein echter Motivator sein. Es braucht dafür jedoch große Sorgfalt.