Führung muss kein Hochrisikojob sein: Was HR tun kann

Immer weniger Menschen wollen Führungskräfte werden. Das zeigte jüngst eine Studie des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (Kofa). Sie sehen, wie viele ihrer Vorgesetzten am Burnout vorbeischlittern oder reinrutschen. Führung war schon immer anspruchsvoll. Denn Menschen mit Führungsverantwortung standen von je her zwischen den Stühlen: Zwischen der Verantwortung für das Team, den Erwartungen der Geschäftsführung und den eigenen Zielvorgaben und Stressoren.

Doch die Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren noch einmal verschärft: Der Fachkräftemangel und der schnelle technologische Fortschritt erhöhen den Druck, Mitarbeitende kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gleichzeitig führen wirtschaftliche Unsicherheiten zu gekürzten Budgets, Restrukturierungen und Personalabbau. Der Anspruch, die Leistung im Team hochzuhalten und das Tagesgeschäft weiterzuführen, bleibt dabei bestehen. 

In dieser Konstellation steigt für Führungskräfte nicht nur der Stresspegel, sondern auch das Gesundheitsrisiko: Führung wird mehr und mehr zum mentalen Hochrisikojob.

Wenn Führung zum Risiko wird – der Status Quo

Das zeigt sich auch in aktuellen Zahlen: Laut Statista entfielen 2023 die meisten Burnout-bedingten Krankheitstage auf Führungspositionen. Parallel zeigt der State of the Global Workplace Report von Gallup aus 2025, dass sich weltweit nur noch 27 Prozent der Führungskräfte motiviert fühlen – ein deutlicher Rückgang im Vergleich zum Vorjahr. Beides sind Warnsignale, die nicht ignoriert werden dürfen.

Denn Überlastung in der Führung bleibt selten ohne Folgen – nicht nur für die betroffene Person selbst, sondern auch für das gesamte Team. Häufig sinkt die Qualität der Führung bereits lange bevor es zu einem Ausfall kommt: Überforderte Führungskräfte treffen schlechtere Entscheidungen, kommunizieren weniger klar und sind oft nicht mehr in der Lage, ihrem Team Orientierung zu geben und es effektiv zu führen. Die Folge sind demotivierte Mitarbeitende und ein spürbarer Produktivitätsverlust im gesamten Team.

Das mag zunächst alarmierend klingen, ist aber dennoch kein Grund zur Resignation. Denn auch wenn die Herausforderungen groß sind: Gesunde, resiliente und wirksame Führung ist auch in der aktuellen Arbeitswelt möglich. Und HR kann dabei unterstützen.

Warum Führungskräfte überfordert sind

Auf struktureller Ebene sind es meist fehlende Ressourcen, unklare Zuständigkeiten oder der Anspruch, strategische Ziele und operatives Tagesgeschäft parallel zu stemmen, die den Druck auf Führungskräfte erhöhen. Es bräuchte in diesen Fällen Ansprechpersonen, um Herausforderungen zu thematisieren, und Rahmenbedingungen, die Managerinnen und Manager unterstützen und entlasten.

Gleichzeitig spielen persönliche Muster eine entscheidende Rolle, etwa überzogener Perfektionismus, das Bedürfnis nach Kontrolle oder die Angst, Schwäche zu zeigen. In Kombination entsteht eine Dynamik, die Führungskräfte schleichend überfordert – bis zur völligen Erschöpfung.

Präventive Unterstützung muss deshalb beides adressieren: Die strukturellen Rahmenbedingungen im Unternehmen als auch die Eigenverantwortung von Führungskräften, an ihren inneren Überzeugungen zu arbeiten und Selbstfürsorge zu priorisieren.

Wie HR Führungskräfte auf struktureller Ebene unterstützen kann

HR-Verantwortliche können Führungskräfte  entlasten, indem sie:

• Eine Kultur aufbauen, die Regeneration ermöglicht: Zielvorgaben, Budgetverantwortung und Arbeit unter Druck gehören zum Führungsalltag. Umso wichtiger ist es, dass sich Führungskräfte klar abgrenzen und Phasen der Erholung haben – und dass das Unternehmen die nötigen Rahmenbedingungen dafür schafft. Klare Regeln und transparente Erwartungen zur Verfügbarkeit helfen, Raum für Regeneration zu schaffen.
• Erwartungen klar kommunizieren: Wenn Prioritäten, Entscheidungsräume oder Erfolgskriterien nicht eindeutig sind, versuchen Führungskräfte, allem gleichzeitig gerecht zu werden – oft auf Kosten der eigenen Gesundheit. Erwartungen und Ziele sollten deshalb klar definiert und kommuniziert werden
• Führungskultur bewusst gestalten: In interaktiven Workshops können Führungskräfte gemeinsam mit ihren Teams Werte konkretisieren, Maßnahmen ableiten und deren Umsetzung reflektieren. 
• Wertschätzung sichtbar machen: Trotz hoher Verantwortung fühlen sich viele Führungskräfte nicht ausreichend anerkannt. Lob, ehrliches Feedback oder eine einfache Rückmeldung zur geleisteten Arbeit fehlen oft. Stattdessen rückt Führung meist erst bei Fehlern in den Fokus. Eine Kultur aktiver Wertschätzung kann hier entlasten und emotionale Ressourcen stärken.
• Möglichkeiten zum Austausch schaffen: In vielen Organisationen fehlen Sparringspartner, Austauschformate oder Coaching-Angebote. Dabei kann bereits ein regelmäßiger, vertrauensvoller Austausch auf Augenhöhe einen spürbaren Unterschied machen. Peer-Gruppen, Supervision oder von Expertinnen und Experten geleitete Gesprächsformate helfen, Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen.
• Niedrigschwellige Angebote schaffen: Digitale Plattformen für mentale Gesundheit können Führungskräften frühzeitig Unterstützung bieten, bevor Belastung zur Krise wird. Hier haben Managerinnen und Manager Zugriff auf Lektionen, Gruppenformate und Meditationen, die ihnen dabei helfen, Stress zu verarbeiten und eigene Muster zu hinterfragen.
• 1:1-Sitzungen mit Coaches oder Psychologinnen und Psychologen anbieten: Angebote für psychologische Unterstützung im Team – etwa in Form von vertraulichen Einzelgesprächen mit Psychologinnen und Psychologen – entlasten Führungskräfte gleich doppelt: Einerseits können sie selbst das Angebot annehmen, andererseits müssen sie so nicht als erste Ansprechperson bei jeder mentalen Belastung der Mitarbeitenden fungieren und können an Expertinnen und Experten verweisen.

Selbstfürsorge als Schutzfaktor: Was Führungskräfte selbst tun können

Neben struktureller Unterstützung braucht es auch persönliche Kompetenzen, um langfristig gesund in Führung zu bleiben. Denn nicht jede Überforderung ist rein äußeren Umständen geschuldet. Häufig spielen auch innere Muster eine zentrale Rolle.

Führungskräfte können:

• Perfektionismus hinterfragen: Hohe Ansprüche an die eigene Leistung sind bei vielen Menschen in Führungspositionen fest verankert. Sie sind vielleicht sogar der Antrieb, der sie so weit gebracht hat. Das kann aber auch schnell ins Extrem kippen: Fehler gelten als Schwäche, Pausen als Zeichen mangelnder Belastbarkeit. Diese Haltung führt dazu, dass eigene Bedürfnisse ignoriert und Warnsignale übergangen werden. Gerade dieses Verhalten begünstigt jedoch Erschöpfung und fördert den inneren Rückzug.
• Grenzen setzen: Starke Identifikation mit der Rolle, hohes Engagement und das Bedürfnis, jederzeit präsent zu sein – all das klingt zunächst nach idealen Führungsqualitäten. Doch wer keine klaren Grenzen zieht, riskiert auf Dauer, sich selbst zu verlieren. Konkrete Schritte können sein: feste Erholungszeiten im Kalender blocken – ohne E-Mails oder Nachrichten zu checken –, ein bewusstes Ritual zum Tagesabschluss etablieren oder kurze Pausen zum Durchatmen einplanen, etwa vor dem nächsten Meeting.
• Selbstfürsorge nicht als Luxus, sondern als Grundlage verstehen: Ausreichend Schlaf, Bewegung, gesunde Ernährung oder soziale Kontakte – all das gerät im Führungsalltag schnell in den Hintergrund. Dabei ist Selbstfürsorge keine Nebensache, sondern Voraussetzung, um nachhaltig leistungsfähig zu bleiben. 
• Eigene Muster erkennen und reflektieren: Persönliche Reflexion hilft, belastende Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen – sei es ein übersteigerter Leistungsanspruch, People-Pleasing (ein Verhaltensmuster, bei dem Menschen es anderen um jeden Preis rechtmachen wollen) oder das Gefühl, nicht gut genug zu sein. Tagebuch schreiben, Gespräche mit einem Coach oder psychologische Begleitung können helfen, blinde Flecken aufzudecken und konkrete Veränderungsstrategien zu entwickeln. 
• Die eigenen Werte in den Führungsstil integrieren: Lucy E. Stirland und ihre Kolleginnen und Kollegen diskutieren in einem Artikel des Magazins Frontiers in Neurology die Rolle von Authentizität als Schutzfaktor für Resilienz und Gesundheit. Sie kommen zu dem Schluss, dass Authentizität nicht nur die mentale Gesundheit fördert, sondern auch die Wirksamkeit im Team. Handlungen, die im Einklang mit den eigenen persönlichen Werten stehen, geben innere Stabilität und schaffen Vertrauen im Team.

Führungskräfte müssen diesen Weg nicht allein gehen. Es ist vollkommen in Ordnung und sogar extrem hilfreich, Unterstützung anzunehmen und Verantwortung für das eigene Wohlbefinden zu übernehmen. HR-Teams können die Grundlage dafür schaffen und Zugang zu Angeboten und Ansprechpersonen bieten.

Fazit: Verantwortung braucht Rückhalt

Führung ist anspruchsvoll und wird in Zeiten knapper Ressourcen und hoher Unsicherheit schnell zum Hochrisikojob. Doch Belastung muss nicht automatisch in Erschöpfung münden. Es braucht eine doppelte Perspektive: strukturelle Entlastung durch das Unternehmen und vor allem durch HR auf der einen und persönliche Resilienz bei den Führungskräften selbst auf der anderen Seite. HR kann beides fördern – durch gesunde Rahmenbedingungen, frühzeitige Unterstützungsangebote und eine Kultur, in der mentale Gesundheit nicht erst Thema wird, wenn es zu spät ist.