Ist Deutschland ein Land der Kranken oder der Blaumacher? Zwischen diesen beiden Polen bewegt sich geraumer Zeit eine hitzige Debatte. Doch wie sieht es tatsächlich aus? Damit beschäftigt sich eine neue Untersuchung des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) der Hochschule Ludwigshafen. Für die Studie „Umgang mit und Entwicklung von Fehlzeiten in Unternehmen“ von Prof. Dr. Jutta Rump und Anna-Maria Ogermann wurden rund eintausend Führungskräfte, HR-Verantwortliche und Mitglieder von Unternehmensleitungen zu ihren Einschätzungen befragt. Klar ist, so resümieren die Studienautorinnen: Der Umgang mit gesundheitlichen Beschwerden hat sich verändert, die Normen rund um Abwesenheit haben sich verschoben.
Der tatsächliche Krankenstand in Deutschland bewegt sich seit Jahren auf einem erhöhten Niveau – wobei der dramatische Anstieg im Jahr 2022 größtenteils auf die Einführung der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung zurückzuführen ist. Laut AOK-Fehlzeitenreport 2025 lagen die durchschnittlichen Arbeitsunfähigkeitstage jeder versicherten Person im Jahr 2024 bei 23,6 Tagen. Auch aktuelle Auswertungen von DAK und des Instituts für Gesundheitsforschung IGES für 2025 bestätigen, dass sich dieses Niveau kaum verändert hat. Es ist nicht gestiegen, aber auch nicht wirklich gesunken.
Die Zahlen der Krankenkassen decken sich mit den Beobachtungen in den Unternehmen: 68 Prozent berichten laut der IBE-Studie, dass die Fehlzeiten in den zurückliegenden zwei bis drei Jahren gestiegen sind – nur neun Prozent beobachten einen Rückgang. Der Anstieg zeigt sich dabei branchenübergreifend und unabhängig von der Unternehmensgröße.
Info
Die Studie
Die empirische Untersuchung „Umgang mit und Entwicklung von Fehlzeiten in Unternehmen“ wurde im April 2026 vom Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen veröffentlicht. Autorinnen sind Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des IBE, und Anna-Maria Ogermann.
Die Studie basiert auf einer Befragung von 1.030 Teilnehmenden aus Deutschland. 39 Prozent davon sind Führungskräfte mit Personalverantwortung, 31 Prozent arbeiten im HR- oder Personalbereich, 30 Prozent gehören zur Unternehmensleitung. Die Unternehmen verteilen sich auf verschiedene Größenklassen: 41 Prozent beschäftigen weniger als 500 Mitarbeitende, 32 Prozent zwischen 500 und 999. Branchenseitig stammen 48 Prozent der Befragten aus dem Dienstleistungssektor, 41 Prozent aus der Industrie, 12 Prozent aus dem öffentlichen Dienst.
Fehlzeiten: Ein Problem mit vielen Ursachen
Woran liegt der wahrgenommene Anstieg? Ein erster Befund der Studie betrifft den veränderten gesellschaftlichen Umgang mit Krankheit. 63 Prozent der befragten Unternehmen stimmen der Aussage zu, dass die Schwelle zur Krankmeldung gesunken ist. 60 Prozent nehmen wahr, dass Krankheit heute weniger tabuisiert wird als früher. 55 Prozent berichten zudem von wachsender Unsicherheit darüber, ab wann Beschäftigte wieder als arbeitsfähig gelten. Parallel dazu sehen 53 Prozent, dass Präsentismus – also das Erscheinen trotz Krankheit – seit der Corona-Pandemie zurückgegangen ist. Die Wissenschaftlerinnen interpretieren dies nicht als Verschlechterung der Gesundheit der Bevölkerung, sondern als kulturellen Wandel: Der Umgang mit gesundheitlichen Beschwerden habe sich verändert, die Normen rund um Abwesenheit hätten sich verschoben.
Einen technisch-institutionellen Beitrag zum Anstieg leisten auch vereinfachte Krankschreibungsverfahren. 69 Prozent der Befragten sehen in telefonischen oder digitalen Krankschreibungen einen Faktor, der die Hemmschwelle zur Krankmeldung senkt. Allerdings gibt es Analysen unterschiedlicher Krankenkassen, die zeigen, dass sich so wenige Menschen telefonisch krankschreiben lassen, dass dies keinesfalls zu einem Anstieg der Krankheitstage führen kann.
62 Prozent der befragten Unternehmen gehen zudem davon aus, dass leichte Symptome heute häufiger zu einer Krankmeldung führen als früher. Gleichzeitig stellt die Studie fest, dass in 58 Prozent der Unternehmen dennoch Vertrauen im Umgang mit Krankmeldungen überwiegt.
Ergänzend dazu zeigt eine gerade veröffentlichte kleinere Befragung des HR-Software-Anbieters HRlab unter 121 Personalverantwortlichen aus dem deutschen Mittelstand ein ähnliches Bild: 63 Prozent berichten von einem gestiegenen Krankenstand in ihrem Unternehmen. Als häufigste Ursache nennen sie psychische Belastung und Stress (54 Prozent), gefolgt von physischen Erkrankungen (47 Prozent). Motivationsprobleme oder „Blaumachen“ landet erst auf Platz drei (40 Prozent) – ein Hinweis darauf, dass absichtliches Fehlen zumindest in der Wahrnehmung von HR eine nachgeordnete Rolle spielt.
Der generationsspezifische Umgang mit Krankheiten
Ob jüngere Beschäftigte häufiger fehlen als ältere, ist eine der meistdiskutierten Fragen im Zusammenhang mit Fehlzeiten. Die IBE-Studie gibt dazu eine klare Auskunft: 71 Prozent der befragten Unternehmen stimmen zu, dass jüngere Beschäftigte sich bei leichten Symptomen schneller krankmelden. 69 Prozent nehmen unterschiedliche generationenspezifische Vorstellungen davon wahr, was „gesund arbeiten“ bedeutet. Auf der anderen Seite beobachten 62 Prozent, dass ältere Beschäftigte eher zu Präsentismus neigen – also eher trotz Beschwerden zur Arbeit erscheinen. Das bedeute nicht zwangsläufig, dass die eine Generation gesünder oder leistungsbereiter ist als die andere, schreiben die IBE-Wissenschaftlerinnen. Es beschreibe vielmehr unterschiedliche Einstellungen gegenüber Abwesenheit und Gesundheit. Zu einer ähnlichen Einschätzung ist auch die Krankenkasse DAK bereits gekommen.
Den demografischen Wandel insgesamt sehen 62 Prozent der Unternehmen als spürbaren Beitrag zur Fehlzeitenentwicklung – dabei gilt: Fehlzeiten älterer Beschäftigter treten zwar seltener auf, dauern jedoch länger. Jüngere Beschäftigte fehlen dafür häufiger, sind aber weniger lang krank.
Strategische Krankmeldungen: Was steckt dahinter?
Ein durchaus heikler Befund der IBE-Studie betrifft das sogenannte „strategische Abwesenheitsverhalten“ – also das bewusste Fernbleiben vom Arbeitsplatz ohne zwingende medizinische Notwendigkeit. Hier zeigt sich, dass das Phänomen in der betrieblichen Wahrnehmung keine marginale Rolle spielt: 37 Prozent der befragten Unternehmen nehmen strategisches Abwesenheitsverhalten in mittlerem Umfang wahr, 19 Prozent sogar in hohem Ausmaß. Insgesamt registrieren mehr als die Hälfte der Unternehmen dieses Verhalten zumindest in nennenswertem Umfang.
Noch weiter verbreitet ist das Phänomen der informellen Fehlzeitenplanung: teaminterne, nicht formalisierte Absprachen, durch die Abwesenheiten außerhalb offizieller Regelungen koordiniert werden. 35 Prozent berichten von einem mittleren, 19 Prozent von einem hohen Ausmaß solcher Absprachen. Lediglich 15 Prozent nehmen keine entsprechenden Absprachen wahr.
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Schlechte Stimmung im Unternehmen steigert Fehlzeiten
Auffällig ist die Wechselwirkung beider Phänomene: Je stärker informelle Absprachen im Team verbreitet sind, desto häufiger tritt auch individuelles strategisches Fernbleiben auf. Die Studienautorinnen interpretieren dies so, dass informelle Praktiken im Team die Hemmschwelle für bewusstes Fehlen weiter absenken. Die häufigsten Motive, die Unternehmen für informelle Fehlzeitenplanung identifizieren, sind: wahrgenommene Ungerechtigkeit (40 Prozent), fehlende Führung (33 Prozent), dysfunktionaler Teamzusammenhalt (30 Prozent) und der Ausgleich empfundener Überlastung (30 Prozent).
Arbeitsbedingungen und Führung beeinflussen Fehlzeiten
Der zweite Befundkomplex der IBE-Studie betrifft Faktoren, die Unternehmen selbst beeinflussen können. Arbeitsbedingungen stehen dabei an erster Stelle: 66 Prozent der Befragten sehen zunehmende Arbeitsverdichtung als Treiber dauerhafter Erschöpfung. 62 Prozent nehmen wahr, dass die Vielzahl gleichzeitiger Veränderungen viele Beschäftigte überfordert. 59 Prozent berichten, dass Erholungsphasen im Arbeitsalltag systematisch zu kurz kommen.
Besonders deutliche Befunde liefert die Befragung zur Rolle von Führungskräften. 69 Prozent der Unternehmen schreiben Führungskräften eine wichtige Vorbildfunktion im Umgang mit Krankheit zu. 67 Prozent sagen, dass Führungskräfte Überlastungssignale häufig zu spät erkennen. 65 Prozent sehen Anerkennung und Wertschätzung durch Führungskräfte als fehlzeiten-reduzierende Faktoren. Gleichzeitig berichten 59 Prozent, dass Fehlzeiten in Unternehmen zu stark administrativ und zu wenig dialogisch behandelt werden. 54 Prozent der Befragten geben an, dass Führungskräfte sich im Umgang mit Fehlzeiten teilweise unsicher fühlen.
Auch teamdynamische Faktoren werden in der IBE-Studie als relevant eingestuft: 68 Prozent der Befragten sehen fehlendes Zusammengehörigkeitsgefühl als fehlzeiten-begünstigend. Genauso viele beobachten einen Zusammenhang zwischen ungelösten Teamkonflikten und erhöhtem Rückzugsverhalten. 65 Prozent nennen wahrgenommene Ungerechtigkeit als möglichen Treiber.
So kann man ein Gespräch über Fehlzeiten mit seinen Mitarbeitenden führen
Die Befunde der IBE-Studie passen zu dem, was auch Manuel Fink, Autor des Buches „Fehlzeiten aktiv managen“ und Experte der Adecco Group, in einem früheren Interview mit der Personalwirtschaft beschreibt. Fink unterscheidet fünf grundlegende Typen von Abwesenheit: medizinisch begründete, arbeitsbedingte, persönlich begründete, konfliktbedingte und motivational bedingte Fehlzeiten. Letztere drei, so Fink, seien durch aktive Führungsarbeit und gute Kommunikation grundsätzlich beeinflussbar. Führungskräfte, die Fehlzeiten nur hinnähmen, mit dem Verweis „Krank ist krank“, verpassten die Chance zur Ursachenanalyse – und schadeten auch ihren leistungsstarken Mitarbeitenden, die sich bei ausbleibenden Konsequenzen gegenüber häufig Abwesenden ungerecht behandelt fühlten.
Fink plädiert für einen dialogischen Ansatz. Der Schlüssel sei das Gespräch nach jedem Fehltag – nicht als Kontrollinstrument, sondern als Gesundheitsförderungsgespräch, das signalisiert: Die Führungskraft nimmt wahr, wenn jemand fehlt, und fragt nach den Gründen. Damit würden nicht nur echte Belastungen sichtbar, sondern auch motivational bedingte Abwesenheiten früher adressiert. Entscheidend sei dabei das Framing: Das Gespräch dürfe nicht als Leistungskontrolle wahrgenommen werden.
Info
Praxistipp: So können Fehlzeiten gemanagt werden
Die IBE-Studienautorinnen geben konkrete Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen mit Fehlzeiten umgehen können.
- Vom reaktiven zum präventiven Ansatz: Unternehmen sollten den Fokus stärker auf Ursachenanalyse und Prävention legen, statt primär auf das Reagieren nach dem Auftreten von Fehlzeiten.
- Fehlzeiten als Führungs- und Kulturthema verstehen: Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle. Transparenz, Fairness und ein funktionierendes Wir-Gefühl wirken sich direkt auf Fehlzeiten aus.
- Strukturen und Prozesse systematisieren: Klare Verantwortlichkeiten, definierte Prozesse und datenbasierte Steuerung sind notwendig, um Fehlzeiten nachhaltig zu managen.
- Informelle Praktiken sichtbar machen und adressieren: Inoffizielle Absprachen oder „stille Regeln“ sollten aktiv reflektiert werden, da sie Hinweise auf strukturelle Probleme geben.
- Differenzierte Analysen nutzen: Fehlzeiten sollten nicht nur aggregiert betrachtet werden, sondern nach Bereichen, Teams und Ursachen differenziert analysiert werden.
- Fehlzeitentreiber gezielt angehen: Themen wie Arbeitsbelastung, Konflikte, Führung und wahrgenommene Gerechtigkeit sind zentrale Hebel zur Reduktion von Fehlzeiten.
Christina Petrick-Löhr betreut das Magazinressort Talent & Learning sowie die Berichterstattung zur Aus- und Weiterbildung. Zudem ist sie verantwortlich für die redaktionelle Planung verschiedener Sonderpublikationen der Personalwirtschaft sowie den Deutschen Personalwirtschaftspreis.
