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So etablieren Sie Führungsskills der Zukunft

Gekreuzter Schraubenschlüssel und Hammer.

Frage an die HR-Werkstatt: Wie können Unternehmen Führungskräfte auf die Zukunft vorbereiten?

Es antwortet Jens Vogt, Partner Heidrick Consulting

Jede Zeit hat auf die Frage, welche Fähigkeiten und Eigenschaften jene Frauen und Männer besitzen müssen, die ein Unternehmen möglichst erfolgreich navigieren sollen, ihre eigenen Antworten. Weltweit ändert sich gerade diese Vorstellung in einer Geschwindigkeit, wie wir sie noch nie vorher erlebt haben.

Dies hängt ursächlich mit tektonischen Erschütterungen zusammen, die von der Corona-Pandemie und ihren Auswirkungen auf nahezu alle Unternehmen ausgelöst wurden. Vereinfacht gesagt kämpfen derzeit viele Firmen darum, ihre Geschäftsstrategien in drei Dimensionen neu auszurichten. Stärker als früher geht es darum, die Menschen, seien es Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer oder das gesellschaftliche Umfeld, auf der Reise des Unternehmens mitzunehmen. Diese Aspekte werden gerne auch unter dem Begriff „Purpose“ zusammengefasst. Die zweite Dimension dreht sich um den Themenkomplex Nachhaltigkeit, um die Aufgabe, zeitnah CO2 neutral zu wirtschaften und grundsätzlich einen Weg einzuschlagen, der dem Planeten hilft, in Zukunft im Gleichgewicht zu bleiben. Die dritte Dimension ist die Wirtschaftlichkeit. Firmen müssen selbstverständlich weiterhin profitabel und wettbewerbsfähig sein.

Ein neuer Typus von Führung

Was bedeuten diese neuen Herausforderungen für die Führung? Um die skizzierten Aufgaben umzusetzen, bedarf es einer Führung, die über uns bekannte traditionelle Management-Qualifikationen hinausgeht. Es reicht in der Personalentwicklung nicht mehr, Talente zu Führungskräften zu machen, die am Ende die besten finanziellen Kennzahlen erzielen. Führung ist heute und in Zukunft vielschichtiger.

Worauf kommt es künftig an?

Heidrick Consulting hat in über 3.000 Assessments mit Führungskräften in den vergangenen knapp zwei Jahren vier Kernthesen entwickelt, welche Skills von größter Bedeutung sein werden, um den oben skizzierten Paradigmenwechsel erfolgreich zu implementieren: Diese Kernkompetenzen sind neben anderen, bereits bekannten Eigenschaften, entscheidend, um künftig als Führungskraft Erfolg zu haben und werden bislang unterschätzt.

  • Transformationale Führung: Führungskräfte sollten mehr darauf setzen, über einen Pull-Ansatz zu führen, das heißt über Inspiration und Vertrauen Followership zu erzeugen, statt mit Macht und Autorität (Push) Druck auszuüben. Sie sind deutlich effektiver dabei, ihre Mitarbeiter am übergeordneten Ziel der Organisation auszurichten. „Purpose“ braucht Überzeugung, um den Leuten das Gefühl zu vermitteln, Teil von etwas Größerem zu sein. Der Ansatz, über Inspiration und Vertrauen zu führen, fördert durch ein gestärktes Wir-Gefühl  zudem Inklusion und schafft Vertrauen zwischen dem Top-Management und der Mannschaft. Wer über Einfluss führt und sich dabei als Vorbild versteht, strahlt gleichzeitig wirksam auf das Ökosystem aus, das das eigentliche Unternehmen umgibt.
  • Umsetzung treiben: Um die drei skizzierten Herausforderungen gleichzeitig anzugehen und dabei das gesamte Unternehmen mitzunehmen, bedarf es einer Kraftanstrengung. Wer die Schlüssel-Transformationen unserer Zeit umsetzen will, muss zum einen auf oberster Führungsebene ansetzen und zum anderen besonders gut in der Exekution sein, was unter anderem Entscheidungsfreude erfordert. Vom „Ziel zur Aktion“ ist ein Leitgedanke, den Führungskräfte als Treiber von Innovationen verfolgen müssen.
  • Neues Denken kreieren und unterstützen: Seit dem Beginn der Pandemie beobachten wir die zunehmende Bereitschaft von Mitarbeitern, gemeinsam in Teams statt als Einzelkämpfer zu agieren. Man hält zusammen. Dies lässt den Schluss zu, dass gerade unter den veränderten Arbeitsbedingungen der emotionale Wunsch wächst, mit Anderen etwas gemeinsam zu erreichen. Die Mitarbeiter beginnen unterschiedliche Perspektiven als bereichernd wahrzunehmen und es reift bei ihnen die Überzeugung, dass zusammen mehr erreicht werden kann. Impulse für neue Denk- und Lösungsansätze sind dabei nicht mehr auf Unternehmensgrenzen beschränkt, sondern dürfen auch von außerhalb kommen und zu neuer Erkenntnis beitragen. Führung bedeutet in diesem Zusammenhang, dieses neue Denken der Mitarbeiter, durch Freiräume und beispielsweise Rechtssicherheit zu ermöglichen und als Führungskraft das eigene Netzwerk anzubieten und selbst aktiv unternehmensinterne und -externe Perspektiven einzufordern.
  • „Ownership-Mindset“: Führungskräfte mit einem „Ownership-Mindset“ übernehmen Verantwortung für sich selbst ebenso wie für ihren Erfolg und Misserfolg. Diese unternehmerische Haltung ist zentral für das Bewusstsein und den Ausbau des eigenen Einflussbereiches. Solche Führungskräfte haben zudem besser im Blick, wie die Organisation Mitarbeiter und andere Stakeholder behandelt sowie Erwartungen erfüllt, die über die reinen Finanzdaten hinausgehen. Dieses gelebte Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte, lässt eine Kultur entstehen, in der sich Aufgaben anvertraut werden und auf die Ergebnisse anderer verlassen werden kann.

Wie können Führungskräfte diese neuen Fähigkeiten erlernen?

Es gibt Führungskräfte, die die aufgezeigten Haltungen und Verhaltensweisen bereits im täglichen leben. Die meisten Unternehmen fokussieren hingegen weiterhin traditionelle Aspekte von Führung und entsprechenden Führungskräfteentwicklungsprogrammen. Oft besteht auch eine gewisse Unsicherheit, welche Eigenschaften jenseits der „hard skills“ künftig notwendig sind. Wenn Vorstände und Managementteams sich schwertun, neue Fähigkeiten anzunehmen, können drei Methoden helfen:

  • Ein sogenanntes „Unconscious Bias Training“: Diese Methodik zielt darauf ab, das Bewusstsein von Führungskräften zu öffnen. Tim Mulden, Chief Learning Officer von Unilever, sagt: „Die Aufgabe des Managements ist es, die Richtung vorzugeben, Parameter zu definieren du den Mitarbeitern dann feien Lauf zu lassen.“ Diese Einstellung fördern Trainings zum Abbau von impliziten Vorurteilen.
  • Vorbildfunktion: Führungskräfte müssen sich über ihre Rolle als Vorbilder klar werden und diese Rolle annehmen. Im Sinne der vier Kernkompetenzen müssen sie sichtbare Zeichen setzen, die andere dazu motiviert, ebenfalls in die aufgezeigte Richtung zu denken und zu handeln.
  • Individual- und Gruppen-Coaching: Durch die enge Begleitung und die tiefgehende Auseinandersetzung der Führungskräfte mit ihrer Persönlichkeit, ihrer Führung und der Strahlkraft, die sie ins Unternehmen haben, ist dies zweifellos der effizienteste Weg, um Haltung und Verhaltensweisen von Führungskräften in Richtung der vier Kernkompetenzen zu verändern.

Die Rolle der Personalentwicklung

Für die HR-Ressorts leiten sich vielfältige Möglichkeiten ab, die skizzierten Führungstrends zu befördern. Es ist die Aufgabe des Personalmanagements, zukunftsweisende Profile und Rollenmodelle zu entwickeln und intern zu propagieren. Nicht zuletzt sollten Beförderungen und die Talentauswahl und -entwicklung stärker an den neuen Kernkompetenzen ausgerichtet sein.

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