Thyssenkrupp Steel: Markus Löffler über die Personalarbeit im Krisenmodus

Marcus Löffler ist seit fast 25 Jahren Personaler in der Stahlsparte von Thyssenkrupp (Eigenschreibweise thyssenkrupp) in Duisburg, ab 2021 als „Head of HR Transformation“, seit März 2022 als „Head of Human Resources“. Der Bankkaufmann und Wirtschaftswissenschaftler hat miterlebt, wie die einst stolze Stahlproduktion in die Krise geriet: Seit 2013 geht es immer wieder um Stellenabbau und Werksschließungen. Nun soll Thyssenkrupp Steel aus dem Konzern ausgegliedert und saniert werden, 11.000 Stellen werden wegfallen. Über die schwierige Sandwichposition einer HR, die für Beschäftigte einsteht, harte Entscheidungen erklärt und trotzdem strategischer Partner des Unternehmens bleibt.

Personalwirtschaft: Herr Löffler, wie hat sich die Personalarbeit seit Ihrem Einstieg 2002 verändert?
Markus Löffler: Ganz grundlegend. Als ich begonnen habe, standen klassische Personalprozesse stärker im Vordergrund. Heute gestaltet HR die strategische Entwicklung des Unternehmens unmittelbar mit. Restrukturierung, demografischer Wandel und neue Kompetenzanforderungen greifen dabei immer stärker ineinander.

Aktuell ist das keine schöne Entwicklung. Das Unternehmen muss rund 11.000 Stellen abbauen. Wie gehen Sie in HR damit um, und was bedeutet Mut in diesem Zusammenhang?
Restrukturierungen gehören zur Geschichte der Stahlindustrie. Der aktuelle Umbau hat aber tatsächlich eine neue Dimension. Wir benennen die wirtschaftliche Realität, stimmen belastbare Lösungen mit Betriebsrat und IG Metall ab und setzen sie konsequent um. Mut heißt für mich dabei nicht, Härte zu demonstrieren, sondern schwierige Entscheidungen zu treffen und dafür Verantwortung zu übernehmen. Gleichzeitig dürfen wir den Blick nicht auf den Abbau verengen, denn es geht um mehr als Stellenabbau: Wir stellen Thyssenkrupp Steel neu auf und haben dafür einen klaren Plan.

Wie mutig können Sie in der Kommunikation gegenüber der Geschäftsleitung, in der Abstimmung mit Gewerkschaft und Betriebsrat sein?
Wir müssen klar sagen, was wirtschaftlich notwendig ist, und genauso klar benennen, was das für die Beschäftigten bedeutet. Als HR bewegen wir uns genau in diesem Spannungsfeld. Gegenüber der Unternehmensleitung müssen wir die Auswirkungen auf die Beschäftigten deutlich machen. Gleichzeitig müssen wir gegenüber der Mitbestimmung vertreten, was wirtschaftlich notwendig und damit auch veränderbar ist, um gemeinsam tragfähige Lösungen zu erarbeiten. Mut bedeutet für mich dabei nicht, sich gegen die Mitbestimmung einfach nur durchzusetzen. Er bedeutet, schwierigen Diskussionen nicht auszuweichen und auch unbequeme Positionen klar zu vertreten.

Was bedeutet das in der Kommunikation mit den Betroffenen?
Wenn eine Stelle entfällt, braucht es Klarheit und Verlässlichkeit. Gleichzeitig tragen wir Verantwortung dafür, den Betroffenen konkrete Wege aufzuzeigen. Dafür haben wir gemeinsam mit der Mitbestimmung unterschiedliche Instrumente vereinbart, von Versetzungen und Ringtausch über Altersbrücken und Altersteilzeit bis zu Freiwilligenprogrammen und Transfergesellschaft. Ein Stellenentfall bedeutet dabei nicht automatisch, dass genau diese Person das Unternehmen verlassen muss. Wenn an anderer Stelle eine passende Aufgabe frei ist, kann auch ein Wechsel möglich sein. 

Woran sollen Beschäftigte in einigen Jahren erkennen, dass HR in der Restrukturierung nicht nur Effizienz umgesetzt, sondern auch faire Übergänge und neue Perspektiven ermöglicht hat?
Für mich gehören beide Seiten zusammen. Wir müssen für diejenigen, deren Stelle entfällt, vernünftige Übergänge und Perspektiven schaffen. Gleichzeitig tragen wir Verantwortung für diejenigen, die bleiben. Dazu gehört auch, wichtiges Wissen und Erfahrung möglichst im Unternehmen zu halten. Unser Ziel ist ein Unternehmen, das nach der Restrukturierung wieder wettbewerbsfähig ist und langfristig gute Arbeitsplätze bietet. An beidem müssen wir uns messen lassen.