Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

„Unternehmenskultur ist keine Abteilung“


Professor Dr. Gunter Dueckist Mathematiker, ehemaliger IBM Master Inventor und Autor satirisch-philosophischer Sachbücher. / Foto: Michael Herdlein
Professor Dr. Gunter Dueckist Mathematiker, ehemaliger IBM Master Inventor und Autor satirisch-philosophischer Sachbücher. / Foto: Michael Herdlein

Personalwirtschaft: Herr Professor Dueck, Ihre Keynote heißt “Kompetenzwende oder Core Competence Shift Happens”. Ist der Bezug zu “Shit Happens” nicht etwas gewagt?
Gunter Dueck: Natürlich habe ich den Titel absichtlich so gewählt. Damit will ich auf einen tiefgreifenden Wandel von Aufgaben und Qualifikationen hinweisen, der sehr unscheinbar daherkommt. Viele Personaler und Mitarbeiter haben den Bruch noch gar nicht wahrgenommen. Künftig werden ganz andere Fachgebiete eine Rolle spielen. Die Entwicklung von der Produktion über den Service hin zur Beratung und zu “Product as a Service” erfordert neue Qualifikationen in allen Berufssparten. Personaler stellen aber weiterhin denselben Typus Mitarbeiter ein wie früher und gehen davon aus, dass er beliebig wandlungsfähig ist – was nicht zutrifft.

Aber Wandel gab es schon immer – und fehlende Qualifikationen lassen sich schulen. Das Schulen geht gut, aber umschulen?
Die Personaler haben früher schon oft Ingenieure für den Vertrieb umgeschult oder Verkäufer zu Programmierern. Null Erfolg. Die Schulungen der Personaler selbst beziehen sich fast nur auf das Erlernen veränderter Konventionen. Die Regeln wechseln, die nicht funktionierenden Prozesse werden durch hoffnungsvolle neue ersetzt. Ein neues Motto muss her. “Team!” – “Nachhaltig!” Das kann mit ein paar Seminartagen erledigt werden. Aber neue Fähigkeiten? Wie wird ein Personaler, der bisher in Prozessketten arbeitet, zum Mitarbeiter- Coach? Da kommt man mit ein paar Vorträgen nicht weiter. Berater würden sagen: Vorträge heben vom Niveau der Ahnungslosigkeit auf die Stufe der Awareness und vielleicht auf das Kennen der Grundzüge. Von Können oder gar Meisterschaft ist man noch Lichtjahre entfernt, so wie ein Tütensuppenkoch vom Sterne-Meister. Tütensuppen entstehen pro- zessgesteuert (bitte die Anleitung auf der Rückseite befolgen), aber wirkliches Können verlangt einen Meister, der neben Ihnen steht und coacht. Geschieht das in Unternehmen? Oder bei Personal? Nein, immer nur die Bekanntgabe neuer Prozesse. Künftig wird es in allen Firmenbereichen darum gehen, wie man sich vom Grund- zum Exzellenzlevel entwickelt. Da muss man komplett umdenken.

Wie entwickelt man sich denn vom Grund- zum Exzellenzlevel?
Jedenfalls nicht über Lehrbuch-Weisheiten. Was den Lehrling zum Meister macht, sind zum Beispiel Rollenvorbilder. Der Mönch geht ja auch zum Guru, obwohl er die Technik des Meditierens in Büchern nachlesen kann. Kein Kind lernt Fußball ohne Trainer. Deshalb ist es sinnvoller, sich einen guten Verkäufer zum Vorbild zu nehmen, als an Trainings zu Sales Marketing teilzunehmen. Deshalb zogen Handwerker früher als Wandergesellen durch die Welt und lernten verschiedene Meister aus verschiedenen Kulturen kennen. Das geht nicht im Frontalunterricht, das muss man persönlich erleben. Oder wird man ein besserer Manager, nur weil man an einem Managerlehrgang teilgenommen hat oder ein Assessment erfolgreich bestanden hat? Und geht ein Starberater auf Kurse? Nein, er versucht, anderen immer einen Schritt voraus zu sein. Er hört sich zwar Vorträge “der Konkurrenz” an, aber er sucht selbst nach neuen Ideen. Denn wichtigen Kunden ist mit Standardrezepten nicht geholfen. Sie erwarten etwas Besonderes.

Aber die Routineaufgaben müssen auch erledigt werden.
Ja, etwa durch Computer. Wenn Menschen körperlich für Routinearbeiten und als “Gesicht des Computers” gebraucht werden, sind sie quasi Prozesshandlanger wie Postzusteller oder Flachbildschirmrückseitenberater bei Banken. Routinearbeiter erfahren ein Downgrade. Das müssen Sie sich vorstellen wie in einer Bank: Dort arbeiten vorwiegend Menschen, die sich mit den immer schon üblichen Transaktionen auskennen. Heute nehmen die Kunden ihre Überweisungen selbst vor und kommen nur noch mit schwierigen Angelegenheiten zur Bank, beispielsweise mit Fragen zu einer Baufinanzierung. Die Mitarbeiter sind aber noch auf dem Stand von vor zehn Jahren und auf schwierige Fragen nicht vorbereitet. Die Folgen sind eine schlechtere Bezahlung und die Aushöhlung einer ganzen Berufsgruppe. Am Ende steht deren Entwertung.

Nach welchen Kriterien misst man, auf welchem Kompetenzlevel sich jemand befindet?
Das sieht doch eine Führungskraft fast blind! Warum messen? Es geht um Upgraden, Trainieren und Coachen. Junge Mitarbeiter müssen zu Meistern werden – und dann zu Meistern in neuen Fächern. Wer erzieht Maschi- nenbauingenieure oder Energieexperten zu Elektromotor- oder IT-Meistern, zu Solar- oder Batterie-Gurus? Da weiß doch das ganze Unternehmen nicht, was Exzellenz im neuen Fach ist oder wie hoch die Latte in der Welt liegt. Und was passiert?

Die HR-Abteilungen zählen Köpfe und Skills, führen Tabellen und präsentieren.

Was macht man denn, wenn das Unternehmen neu erfunden werden muss? Vergessen Sie Excel im Wandel. Die Konzernchefs sollten sich ein Beispiel an Handwerkern und ihren Gesellen nehmen. Die ersten Bosse besuchen Silicon Valley für drei Tage und kommen schwer beeindruckt zurück – sie sind auf dem Level “Awareness” oder “Grundkenntnis”. Und schon das allein wühlt sie auf. Wie aber bringen sie das ganze Unternehmen auf Meisterlevel, wenn nur sie alleine bei Awareness sind?

Es gibt doch firmeninterne Programme. Taugen die auch nichts?
Intern kann man Prozesswissen lernen, Rhetorik, Zeitmanagement und so weiter. Die Digitalisierung verlangt ganz andere Skills und meist auf höherem Level. Diese Skills gibt es im Unternehmen meist nicht. Ich habe oft gesehen, dass die Unternehmenszentrale Ein- Wochen-Lehrgänge mit der heißen Nadel strickt, die sich dann Ausbilder im HR-Bereich in ein paar Tagen reinziehen und den Mitarbeitern als Schulung vorbeten, ohne selbst den Stoff als Meister zu verstehen. Da braucht man fast persönliche Trainingsbetreuung.

So eine enge Begleitung der Mitarbeiter ist aber sehr aufwendig. Wie soll ein Firmenchef das bewältigen?
Die Großunternehmen sollten sich den Mittelstand anschauen, dort sind die weltbekannten deutschen Facharbeiter bei den “Hidden World Champions”. Die Hochschulabsolventen mit den besten Noten bewerben sich meistens bei den Dax- oder Dow-Jones-Unternehmen. Diese dürfen die Sahne abschöpfen, haben aber die großen Probleme des Wandels. Kann es vielleicht sein, dass die Programme und Prozesse, die Bürokratie und Hierarchie all diese Einser-Examinanten verkümmern lassen, während die normalen Absolventen im Mittelstand aufblühen, weil sie direkten Kontakt zum Chef/Meister haben, konkreter ausgebildet wer- den und deshalb stolz auf sich und die Firma sind? Die Konzerne fahren etliche Programme, um ihre Unternehmenskultur zu verbessern. Kann das die fehlende Bindung zwischen Chef und Angestellten ausgleichen? Unternehmenskultur ist keine Abteilung. Man sucht aber eine dafür. Na gut, dann Personal. HR fühlt sich nicht so kompetent und kauft oft Kulturänderungsprogramme von externen Beratern ein, die gerade die Hype-Kulturen des Jahres anbieten. Dann heißt es: “Der Mensch steht im Mittelpunkt”, “Wir begeistern uns für den Kunden”, “Jeder macht jeden Morgen eine Viertelstunde Design Thinking”. Da sollen Mitarbeiter plötzlich Charisma haben oder Leader sein, ohne dass man sich mit ihren tatsächlichen persönlichen Eigenschaf- ten und Potenzialen befasst. “Sei teamfähig” ist eine Belehrung, die sich auf demselben Niveau bewegt wie der Appell einer Mutter: “Kinder, vertragt Euch.” Dann wird mal wieder das Jahr der Innovation ausgerufen, dann das Jahr der Sales Excellence, das Jahr der Kundenzufriedenheit, und am Ende wird noch der Mitarbeiter des Monats gekürt. Sorry, das funktioniert alles nicht.

Wie sieht dann Ihrer Ansicht nach eine gute Unternehmenskultur aus?
Jeder hat dort einen erfüllenden Job, wenn er Flow erlebt, zufrieden ist und als Mensch gewürdigt wird. Das kann man sich bei Start-ups anschauen. Leute müssen sich als Gemeinschaft mit gemeinsamer Bestimmung sehen und das Gefühl haben, Bäume ausreißen zu dürfen. Aber heute müssen die Mitarbeiter nur noch Zahlen liefern. Sie leiden unter der Rationalisierung und einem hohen Arbeitsdruck. Die Personalabteilungen formulieren Zielvereinbarungen sehr nummerisch und das ist einer der Sargnägel für die Unternehmenskultur. Oft tragen die Mitarbeiter ihre Ziele selbst ins HR- System ein – absolut bekümmert und kopfschüttelnd: “Nicht einmal meine Ziele sind dem Chef eine halbe Stunde Arbeit wert.” Die Personalabteilung industrialisiert sich mit solchen Prozessen selbst.

Wie kann man Mitarbeiter heute motivieren? Was lässt sie heute Bäume ausreißen?
Das steht in 100 Meter Büchern mit Titeln wie “Geht es auch mit Gimmicks statt mit Geld?”. Jeder weiß es doch:

Der Chef muss Vorbild sein, alle Mitarbeiter als Mensch kennen, sie ernst nehmen und persönlich coachen.

Das weiß jede HR-Abteilung, aber es wird nicht gelebt. Im Mittelstand überlebt eine Firma nur, wenn sie in einer Marktnische die weltbeste ist. Dort ist viel klarer, wo die Harke hängt. Sie halten keine begeisternden Reden, in ein paar Jahren die Nummer eins sein zu wollen. Sie sind faktisch Weltbester.

Interview: Kirsten Seegmüller

+++ Das Interview stammt aus der Personalwirtschaft 06/2017. Sie wollen
mehr aus unserer Rubrik Event & Szene lesen? Dann bestellen Sie die
Ausgabe gerne direkt › hier. +++