Viel Feedback, wenig Veränderung: Welche Hebel HR im Alltag stärken muss 

Durch unterschiedlichste Formen von Employee Listening erfährt HR heutzutage viel über die Stimmung und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Doch zwischen Erkenntnis und der konkreten Weiterarbeit mit den Informationen klafft häufig eine Lücke. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „State of HR in Deutschland 2026“ der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und das Analyse- und Beratungsunternehmen Gallup.

Die Studienautorinnen und Studienautoren beschreiben dieses Problem als sogenannten „Action Gap“. Personalabteilungen erkennen Probleme, holen Feedback ein und erfassen immer mehr Daten, übersetzen diese häufig jedoch nicht in tatsächliche Entscheidungen oder Handlungen. Wie lässt sich das ändern?

Warum gute HR-Ideen ins Stocken geraten

Aus Sicht der Studienautorinnen und Studienautoren liegt die Herausforderung für HR weniger darin, neue Instrumente einzuführen, als vielmehr darin, Vorhaben in den Arbeitsalltag zu übertragen. Häufig fehlen klare Prioritäten, „schnelle Entscheidungs- und Handlungsfähigkeiten“ oder die konsequente Unterstützung durch Führungskräfte. Besonders deutlich wird das beim Employee Listening: Zwar holen viele Unternehmen regelmäßig Feedback von ihren Mitarbeitenden ein, ziehen daraus jedoch nicht immer konkrete Konsequenzen. So geben 73 Prozent der Befragten in der Studie an, regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchzuführen. Bei einem Viertel aller Umfrageteilnehmenden führt Feedback jedoch nicht zu konkreten Maßnahmen.

1. Performance Management praxisnäher machen

Das zeigt sich auch beim Performance Management. Obwohl das Thema mit 38 Prozent der Befragten zu den Top-Handlungsfeldern für HR zählt, äußert ein Großteil der Befragten Unzufriedenheit mit der Umsetzung in ihrem Unternehmen. Kai H. Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperationen der DGFP, erklärt, die Herausforderung liege vor allem darin, das Performance Management im Arbeitsalltag wirksam zu verankern. Teilweise handele es sich dabei um ein „hausgemachtes Problem”, das Personaler aktiv mitgestalten können.

Die Studie legt daher nahe, das Performance Management praxisnäher zu gestalten. Marco Nink, Studienautor und Director of Research and Analytics EMEA bei Gallup, empfiehlt konkret: Anstatt Leistungen nur zu dokumentieren, sei es wichtig, den Fokus auf ihre kontinuierliche Verbesserung zu legen. Klassische Jahresgespräche und Zielvereinbarungen seien dafür meist zu träge, da zu lange Zeiträume dazwischenliegen. Stattdessen plädiert er für regelmäßige Check-Ins zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Effektiver können kurze, strukturierte Gespräche sein, in denen klare Erwartungen definiert werden.

Gleichzeitig hebt Nink die Führungsaufgabe hervor, gute Leistungen regelmäßig zu erkennen, Probleme frühzeitig anzusprechen und Mitarbeitende bei ihrer Entwicklung zu unterstützen. In den Studiendaten zeigt sich, dass es daran bislang hapert: Nur 20 Prozent der Beschäftigten in Deutschland erhalten wöchentlich hilfreiches Feedback. HR komme deshalb die Aufgabe zu, Führungskräfte durch Trainings, Coachings oder konkrete Leitfäden zu befähigen, solche Gespräche wirksam und sicher zu führen.

2. Employee Listening an Leitlinien und Benchmarks orientieren

Als zweiten Hebel führt die Studie das sogenannte „Employee Listening” an. Laut Nink schaffen Mitarbeiterbefragungen nur dann Mehrwert, wenn das dokumentierte Feedback nicht folgenlos bleibt: „Die Kuh wird nicht vom Wiegen fetter, man muss sie füttern”, so der Vergleich. HR kann dazu beitragen, indem sie Führungskräfte dazu anhält, nach jeder Befragung zwei bis drei Prioritäten festzulegen, und dabei klar Verantwortungen zu verteilen. Folgende Frage könne Nink zufolge dabei Orientierung bieten: Wer ist wofür, bis wann und mit welchem Ziel verantwortlich?

Ebenso wichtig wie die Maßnahme selbst ist nach Einschätzung des Gallup-Experten ihre Kommunikation. Dazu müsse HR auch die Geschäftsführung aktiv einbinden. Ein zentraler Hebel sind dabei Benchmarks: Laut der Studie werden Maßnahmen häufiger umgesetzt, wenn sie auf belastbaren, externen Vergleichswerten beruhen. Wenn ein Unternehmen etwa erkennt, dass es beim Abschneiden unter dem Branchendurchschnitt liegt, lasse sich Handlungsbedarf deutlich klarer einordnen und priorisieren.

3. Führungsqualität verbessern

Hohe Führungsqualität ist aus Sicht der Studienautoren der entscheidende Hebel für erfolgreiche Veränderung im Unternehmen. „Die größte Hürde erfolgreicher Veränderung ist das tägliche Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitenden”, heißt es in der Einordnung. So ist auch die Verbesserung der Führungsqualität in HR ein Hebel, den Personalabteilungen aktiv stärken können.

HR komme dabei die Aufgabe zu, Führungskräfte nicht nur zu informieren, sondern sie aktiv zu befähigen, Veränderungen im Alltag zu begleiten. HR kann Führungskräfte etwa bei größeren Veränderungen mit Leitfäden ausstatten, um die Kommunikation mit dem Team zu verbessern, empfiehlt Nink. Ein solcher Leitfaden biete Orientierung und könne konsequent nach drei Fragen ausgerichtet werden:

• Warum nehmen wir die Veränderung vor?
• Was bedeutet das konkret für uns?
• Was brauchen wir, damit es gelingt?

Das kann HR konkret für eine hohe Führungsqualität umsetzen:

• Führung gezielt besetzen: Nicht nur Erfahrung oder Fachleistung zählen bei der Auswahl von Führungskräften, sondern vor allem echte Führungskompetenz. HR kann hier ansetzen und messbare Kriterien für Führungstalent entwickeln.
• Führung sichtbar machen: Personalabteilungen sollten die Qualität der Führung regelmäßig sichtbarer machen, indem sie Feedback von Mitarbeitenden einholen. So kann HR garantieren, dass Führungskräfte ehrliches Feedback erhalten.
• Führung entwickeln: Feedback muss durch Trainings, Coaching und konkrete Unterstützung in Verhalten übersetzt werden.
• Führung steuern und unterstützen: Gute Führung gehört als fester Bestandteil ins Performance Management. Schlechte Führung muss adressiert werden.

4. Systemischer Kompetenzaufbau

Die Studienautoren und -autorinnen sprechen sich dafür aus, das Re- und Upskilling deutlich stärker in den Fokus zu rücken. Das gilt sowohl für Mitarbeitende als auch für HR-Abteilungen selbst. Dabei geht es darum, Zukunftskompetenzen frühzeitig zu identifizieren und auszubauen. „Lernen sollte direkt in den Arbeitsalltag integriert werden – mit ausreichend Zeit für Anwendung, Übung und Transfer”, sagt Nink.

Ein besonderer Schwerpunkt liegt aktuell beispielsweise auf dem Aufbau von KI-Kompetenzen. Die Studienautoren und -autorinnen plädieren für verbindliche Lernpfade statt Einzeltrainings sowie praxisnahe Formate mit Zeit zum Ausprobieren. HR kann Führungskräfte dazu anhalten, KI aktiv im Alltag zu verankern. Die Daten der Studie zeigen: Wenn Führungskräfte KI aktiv nutzen und fördern, steigt die regelmäßige Anwendung dieser Technologie im Team um 60 Prozent. In diesem Zusammenhang sei es auch die Aufgabe von HR, klare Leitlinien für den Umgang mit KI im Unternehmen zu entwickeln.

5. Eigenen Beitrag zur Unternehmensstrategie stärken

Nicht zuletzt plädieren die Studienautoren und -autorinnen dafür, dass HR den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg sichtbarer macht, die eigene strategische Rolle aktiv stärkt und die eigene Wirkung besser in Business-Stärke übersetzt. Entscheidend sei dabei auch, die Geschäftsleitung stärker als Verbündete zu gewinnen, betont Nink.

Um ihren Einfluss zu stärken, sollten Personaler und Personalerinnen nach Ansicht der Studienautoren etwa stärker in der Sprache des Business kommunizieren. Anstatt über HR-Instrumente oder Konzepte zu sprechen, sollte HR den geschäftlichen Nutzen ihrer Arbeit in den Vordergrund stellen. Dafür sei eine klare, datenbasierte Argumentation notwendig. „Ohne diese Beweisführung gewinnt HR die Unternehmensspitze nicht für seine Themen”, sagt Nink.

Mara Marx

Mara Marx ist Volontärin bei der Personalwirtschaft.